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周四

201910

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 快讯

  • 卢敏放升任副董事长,高飞接任蒙牛总裁

    蒙牛乳业3月26日发布公告称,按照集团战略安排,卢敏放先生升任副董事长、卸任本公司总裁并继续担任执行董事。原高级副总裁、常温事业部负责人高飞先生接任公司总裁,并担任执行董事。此次管理层调整是蒙牛集团董事会基于中长期战略考量的重要决定。

    14小时前
  • 亢敏君品牌升级

    3月26日,济南本土母婴品牌亢敏君举办品牌升级战略发布会暨第十四期医学培训班。亢敏君总经理张学杰围绕全新品牌战略做了详细的解读。亢敏君把品类定义为“亢敏君 益生菌”,品牌名+品类让消费者一目了然就知道亢敏君是什么。亢敏君品牌超级谚语也升级为“专业亢敏君 妈妈更放心”。其中,全新的品牌形象以“超级符号-小飞兔”为主体,对视觉传播形象进行全面升级。

    14小时前
  • 安踏体育:2023年集团收入同比增长16.2%至623.56亿元

    根据安踏体育发布2023年年度业绩公告。财报显示,2023年,集团收入同比增长16.2%至623.56亿元,不包括分占合营公司损益影响的股东应占溢利同比增加44.9%至109.54亿元,包括分占合营公司损益影响的股东应占溢利增加34.9%至102.36亿元,毛利率同比提升2.4个百分点到62.6%,经营溢利率同比提升3.7个百分点到24.6%。

    14小时前
  • 华恩婴贝儿与大王联合推出全国独家专供纸尿裤产品

    3月21日,华恩婴贝儿与大王公司举办了一场盛大的新品发布会,共同推出了大王奇想系列纸尿裤。据了解,大王奇想系列纸尿裤是在双方长期合作基础上量身打造的华恩婴贝儿全国独家专供产品,产品采用了中国上古神话《山海经》中的龙生九子之一“嘲风”的可爱卡通形象作为IP设计,象征着吉祥和威严,寓意着保护宝宝的健康和安全。同时,该产品以“呵护宝宝娇嫩易敏肌、速吸不易漏”为亮点,在透气性和吸收速度等方面都有着不凡的表现,以满足消费者对高品质纸尿裤的需求。

    14小时前
  • 出生人口变化致使我国两年来超两万所幼儿园关停

    根据教育部公布的数据,2023年,学前教育毛入园率91.1%,比上年提高1.4个百分点,提前完成“十四五”规划目标。全国共有幼儿园27.44万所。其中,普惠性幼儿园23.64万所,占全国幼儿园的比例为86.16%,比上年增长1.2个百分点。数据显示,2022年全国共有幼儿园28.92万所,比上年减少5610所,下降1.90%。第一财经记者梳理发现,这也是2008年以来全国幼儿园数量首次负增长。也就是说,两年来我国幼儿园数量减少了2.04万所。其中,2023年减少1.48万所。(第一财经)

    14小时前

 母婴行业观察

AZ Global集团董事长张文军:内卷之下,奶粉行业三方共振的可持续发展之路

产业

小小刀

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2023-01-10 10:30

导读:“整个中国市场不缺好产品、也不缺好渠道,但有没有一套系统可以把品牌和大大小小的母婴渠道连接在一起,让他们发挥各自的优势?”近日,在由母婴行业观察主办的“做好一件事·2022第八届未来母婴大会”上,AZ Global集团董事长张文军就品牌、渠道、消费者三方共振可持续发展的底层逻辑与解决方案进行了分享。在内卷加剧、变革提速的市场环境中,AZG是如何携手品牌与渠道,做深供应链、做强数字化、做精组织效率,并实现生意可持续发展的?以下是精彩演讲内容:


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我长期生活在澳洲,今天从海外人的角度来看母婴行业是什么样的状态,和大家分享一下将来可持续发展的趋势。现在我们公司服务了贝拉米和Bubs。



内卷时代的新趋势


可持续发展的基本点是什么?当下很多人分享我们要做产品创新,要做更多渠道。我就跟他们说一件事,你有没有想过,中国缺少好产品吗?中国缺少好渠道吗?不缺少。缺少什么?缺少一条让好产品和好渠道可持续发展的路径。


内卷到底是什么?内卷可不可以避免?不可避免。我们以前要吃饱,现在要吃好。什么意思?量太多了,产品太多了,渠道太多了。吃好就不能吃太多,所以我们要精选,从量的生意到质的生意,专注质量,而不是流量的生意。


为什么会内卷?以奶粉为例,你会发现一个最大的问题,我们做的奶粉为什么三五年就会改朝换代?因为所有的决定都是用脑子决定,而不是根据市场的数据做决定。层级过高,数据不够精确,就无法做好增量、减量、加量。


怎样才能让一个生意可持续发展?厚德载物。我在海外待了十几年,喜欢研究中国的文化。我们做奶粉的发心是什么?要给终端消费者提供一款优质的奶粉,这是第一要素,因为这样的发心,提供了优质奶粉,我们才会有收益。要尊重我们的付出,多一分不赚,少一分不行。


什么叫流量经济?流量就是水,水往低处流。如果我们想让企业好好地发展起来,怎样才能真正把存在即必然的渠道应用在一起?就是建一个三峡大坝,从上游分流流量,按照他们的需求和销量分配,而不是用价格去内卷。



三方共振可持续发展


品牌是大树、渠道是树根,终端消费者就是土壤。怎样才能让树蓬勃发展?


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今天所有人都在说我要从上游做到下游,把产业链做独家。就像种在马路边上的树,需要浇水、施肥,运营成本很高。那我们能不能共享根基?能不能种出一片森林?在这片森林中能不能种出互补的树?有高、有低。让它根连着根、心连着心,分享渠道。这样是否不需要再浇水,森林就可以自己孕育养分?如果只是一味地种更多的树,终端消费者是不是累了?结块了?厌倦了?


当我们建成一个完整的森林,品牌可持续,渠道有财富,终端消费者长期可受益,这是我们要做的三方共振。让终端买得起优质服务、优质产品,让渠道付出获得应得的收益,品牌再鼓励这些渠道。


有人跟我说做生意不应该是强强联合吗?为什么你做生意要跟很多小B端、小商家合作?我说这才叫强强联合。为什么你觉得小商家不好?他说小商家系统化不好、规模不够、管理难。这么不好的系统,上游产业链这么不透明、不舒服、低效,为什么它还可以存活?因为它跟终端消费者有服务、有黏性。而我们AZG擅长的就是上游供应链的高效性和品牌垂直对接,这才叫强强联合。越细的根,越深深地扎进泥土里,好好滋润品牌。


什么是品牌可持续发展?品牌的销量=价值=品质+服务+价格+决策时间。你有价值,大家才买;还要通过终端渠道提供服务;同时价格不能太低,太低了谁给你提供服务;此外决策时间就是金钱,这也是为什么我们特别强调小B端要通过服务帮消费者快速决策。


什么是渠道可持续发展?第一,合规合法,不要做偷税漏税的事。第二,降本增效,传统零售业层级过高,不得不卖很贵的价格,母婴店服务成本高、坪效受限,如果不让他赚到利润明天就倒闭了,最倒霉的是谁?终端消费者。第三,稳定收益,对于渠道来说,卖一罐奶粉和将来卖1000罐奶粉赚的钱一样多,怎么让他们的收益稳定也是核心。第四,专业知识,只要你是优质的粉源、优质的配方、优质的加工工艺,无论是哪国生产的都是好奶粉,这些专业知识需要普及,小B端谁去培训他们?我们已经有了全方面的一站式服务。第五,品类丰富,把传统产业的服务性和电商产业的广度做在一起。


什么是消费者可持续发展?给消费者品质保障和优质服务,通过全产业链的高效性,让他买得起奶粉,选择简单,到最后终端消费者的黏性会非常强。整个社会都在做减法,消费者也在做减法,不要让他们生孩子后焦虑、抑郁。


AZG的解决方案


通过以上这些,可以用下面一张图来说明我们的系统。


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第一,我们作为渠道增量市场的服务商,给品牌提供什么?品牌可以看到toB、toC的销售数据,包括地域界限、增长趋势、下单库存、管理等,这都是品牌想看到的。


第二,我们给母婴店提供了什么?首先去掉中间的多余层级,提高整个产业链的高效性,以更好的价格让利终端消费者。其次,应用工具将产品线上线下主动地推送给消费者。另外,很多小B端没有归属感,我们做的M2C系统是把商家和小B端变成一家人,渠道不再是以前的分销公司,而是变成了品牌的垂直销售。品牌垂直服务、专业赋能渠道,终端消费者才可以买的放心、舒心。还有,用这样的系统可以引入更多产品,比如卖婴儿奶粉的难道不可以卖保健品、卖化妆品吗?可以。我想打造的产业圈就是从生到死、从头到脚的全产业链合作。


AZ全球购是一个APP,赋能所有的小B端从线下发展到线上。AZ好货通聚焦产品的供应效率。AZ地推宝是帮助品牌洞悉产品卖到哪里了、平台在哪里、店铺在哪里。现在1条街道上有3个母婴店,但消费者能有几个,未来母婴店的数量一定会缩减。通过数据打透线下门店,这才是对决策有决定性意义的。高效永远会代替低效,品牌也一样,把现有的品牌做好就很好了。我们不需要赶风口,因为我们就是风口。


当我们面向压力的时候,压力不会让你痛苦,压力转化成焦虑才会让你痛苦。我们能否把压力转化成动力?举一个例子,木炭、油墨、钻石都是碳元素,它们的区别是什么?钻石值钱。但是钻石承受的压力非常大。当你感受到压力的时候,你在成功的路上了;当你把压力转化成动力的时候,你已经变成钻石了。此时你还需要一个伯乐工匠打磨,才能发光发亮。AZG就是一个帮钻石发光发亮的平台。


母婴是一个非常有意义的产业,我们总说孩子是祖国的花朵,母婴人是在孕育花朵,花朵锦簇,国家昌盛。


文章来源:母婴行业观察




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