导读：各地的母婴市场，最多的还是中小规模的母婴店，这部分群体恐怕要占到整个市场数量的50%以上，发现一个现象，现阶段这些中小型的母婴店都很迷茫，进入市场已经这么多个年头，第一波的黄金期没有赶上，经营了这么多年，经历了一次又一次的洗礼，似乎刚摸着头绪又赶上电商的围追堵截，微信营销、O2O一股脑的扑面而来，开店吧？面对高额的房租、不得力的店员无法下定决心，搞电商吧？感觉像是海市蜃楼无从下手，迷茫的不知所措，这样的状态倒是捧火了另一个东西：母婴行业培训市场，于是经不住供应商、朋友的劝说，加上自己需要指点迷津，开始参加各种价格不菲的培训班，期望从中能找到解脱之道。但是到头来发现苦苦追寻的并不是自己想要的，于是痛苦指数再度增加，惶惶不可终日。 有些中小型母婴店是除了第一家店，其余的都是游走在微利的边缘（甚至有的店面还在亏损中），老板一直纳闷为什么第一个店能大幅盈利而再开店却无法达到第一个店的盈利水平，很多的时候怀疑店面选址、市场饱和、竞争对手没有底线等等因素。 那真相是不是这样呢？我们来分析一下，老板开第一家店的时候，肯定是撸起胳膊亲自上阵的，销售、收银、采购、库管一把抓，所谓的老板兼伙计模式，事无巨细，统统过问，招聘的也有店员，不过都是配角，每一次的销售几乎都要参与，生怕店员哪句话说不好客户溜了，每一次的客诉几乎都要接待，生怕店长（如果有的话）解决不好客户跑了，一次又一次的锻炼老板练就成了超级销售、超级顾问、超级客服，店里所有事情店员都要请示老板：客户还价这个价格能不能卖？客户要求送礼品能不能送？宝宝喝了咱的奶粉腹泻咋解决？老板终于成了权威，成了孙悟空，无所不能，店里的业绩也不错，销售额蒸蒸日上。 接下来老板感觉市场也慢慢扩大了，是该开分店的时候了，于是开始选址，招聘，装修，终于开业了，一天天过去了，新店的营业额却拉出了一条水平线，游泳馆客诉不断，库存积压，账目不对，开始怪罪店长店员，于是整顿，定指标分任务，给店员报培训班，搞激励，接着问题又出来了，优秀的店员纷纷跳槽，平庸的店员在混日子，于是开人再招聘，再培训，再激励，再定指标，周而复始，业绩还是平平，老板彻底崩溃，感慨人心不古，人才难觅。 很多中小型的母婴店开第一家店的时候都是老板亲自站柜台，没考虑那么多自己的职责和定位，话说自己的店面难道还要依靠别人吗？凡事亲力亲为，认为天经地义，无可厚非。在店面大幅盈利的时候开分店，殊不知两家店与一家店的运作模式有着本质的不同，一家店靠的是老板的个人销售能力，两家店靠的就是老板的管理能力了，如果在单店的时候老板没有准备好角色的转变，没有定义好自己的职责的时候开分店则是一个灾难，目前大多数中小型母婴店开分店的时候恰恰是没有意识到这个问题，只是感觉市场需要占领，对手需要竞争，更有甚者短时间开了若干个分店，结果是有了大象的体格，却用兔子的方式喂养。管理跟不上，再多的市场布点也是白搭。说到这，很多老板要发话了，我们知道管理很重要，我们不是报班学习了吗？ 我所接触到的很多的培训机构都是成功学的变种，自己压根都没有经营过门店，还来谈经营之道，搞突破搞激励，谈感恩谈梦想，不是不需要，而是老板更需要切合实际的东西，多店经营与单店经营本质的区别是单店所有的行为都在老板视线之内，无所谓管理半径，而多店的经营行为则在老板的视线之外，必须需要一套机制和流程，老板要做的事情是打造机制，制定流程，用《基业长青》的话是造钟而不是报时，在打造好符合自己企业的机制和流程的基础之上才谈得上精神层面的鼓舞和激励，否则所谓的鼓舞和激励就成了空中楼阁，无根之花。而机制的打造是建立在老板对自己当初经营店面的总结之上，从实践中来再到实践中去，将店内经营行为分解成独立而又关联的流程，不断的总结修正，将人嵌入到流程当中，责任到人，具体到事。 在制定机制和流程的同时建立起人员绩效考核，建立起合理的分润模式，这里要说一下合理的分润模式，母婴店的出生背景是现代企业运作大行其道的时候，所谓现代企业就不同于过去摆个烧饼摊雇个伙计吹火给个辛苦钱的模式，分润模式从简单的雇佣模式变成了团队共赢的模式，首先你必须将企业未来的发展与团队成员的成长紧紧关联，让你的团队成员有个归宿，一定比例的利润分配是必须的，而这个利润分配机制必须是建立在公平合理的前提下，保证竞争的公平，让能者上庸者下。而做好这一切很不容易，所以老板既要俯下身子又要站到高处，俯下身子是为了观察，站到高处是为了总结，中国固有的传统文化无法让我们直接采用西方的纯粹的经理人模式管理，再说中小型母婴店的规模老板本身也无法做到一切全部交给职业经理人打理，所以我们还是在整个系统当中扮演不可或缺的角色，决策和管理。 由此看来，中小型母婴店的当务之急不是扩张底盘，不是跑马圈地，是练好内功，建立机制（包括员工成长机制、培养机制）和流程以及合理的分润模式，如果没有打造好这些机制流程和模式，开店的事情就省省吧，等到这些东西准备好再说；已有多家店面那就重新审视自己的店面，一年以上的店面如果没有实现盈利必须作为危险店面重点管理，如果既定时间无法实现盈利，要么我们的运作有问题要么选址有问题，建议关店做战略性收缩，否则会拖累整个系统（因为母婴店的一大品类是食品包括奶粉、副食、营养品，而这些是有有效期的），当然疯狂布点等待收购的那就另当别论. 2015年注定是孕婴行业的一个分水岭，来自于上游厂家的压力和风险将一点一滴的传递到终端，这个时候是考验我们的抗击打能力的时候，体格庞大不意味你的抗击打能力就强，更何况中小型的母婴店，但这恰恰也是一个机会，一个实现弯道超车的机会，苦练内功，固守阵地，摸索出适合自己的经营方式，培养出自己的团队，谁敢说胜出的不是我们呢？

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