近日，由母婴行业观察主办的“专业创造价值·2024第十届全球母婴大会暨母婴行业观察十周年庆”圆满收官。会上，母婴行业观察创始人杨德勇、河南喆邦商贸总经理郭志浩、婴贝儿董事长贾俊勇、登康创始人罗能才、谷根孕婴创始人李志恒、南国宝宝创始人、宝贝天下发起人刘江文、格瑞丽家总经理邵新东就这一话题进行深刻探讨，以下为精彩内容分享。

整合是出路吗？

母婴行业观察创始人杨德勇：各位嘉宾，在你们看来整合是出路吗？为什么？

河南喆邦商贸总经理郭志浩：首先应该搞清楚整合是什么，因为这是原点也是终点。整合有几个维度：首要的是经营理念的整合；其次是系统背后人才的整合；最后才是供应链的整合。我认为从源头研发端到消费者手上的每个过程都是供应链的一环，而供应链的核心还是产品。整合的背后是提升运营能力和运营效率，核心是以满足用户需求、提升效率为导向。

河南喆邦商贸总经理郭志浩

婴贝儿董事长贾俊勇：目前整合的趋势已非常明朗，中国从药店业、家电业到便利店业再到母婴行业都在进行整合，且部分行业已经整合得相当成熟。去年，大家还在纠结要不要做这件事，今年大家考虑是与谁合作，我觉得明年会快速涌现出几家服务更强的零售头部企业，体量大概在5000到1万家。

杨德勇：罗总，你怎么看整合这件事？

登康创始人罗能才：整合是必须的，否则效率太低。要在餐桌上还是菜单上是个很重要的问题，之前是“风起猪飞”的时代，躺平都可以赚钱；而今天是细节决定成败，回到了专业、精细化运营管理。实际上，当规模增长不足时，毛利率变得很重要。我对整合有三个目标，一是供应链整合，生存下来；二是做好基于客户的单店管理，留在餐桌上而不是菜单上，有自己的独立性；三是资本的整合。只指望货是不行的，要想清楚服务的目标人群是谁，人货场围绕消费者做得怎么样才是我们真正的核心。

登康创始人罗能才

杨德勇：整合也好，不整合也罢，它只是一个形式或者方法，核心是怎样做更有利于母婴店发展。李总，你怎么看待整合这个问题？

谷根孕婴创始人李志恒：整合是行业发展的需要，但也出现了一些弊端，一些商品本来在山西母婴门店卖的不好或者卖不动，通过其他渠道再次进来之后，可能会让某些母婴门店关店的速度加快。

杨德勇：整合是行业大趋势，但是中间有很多副作用的东西会出现，李总，你们如何规避这个问题？

李志恒：选择大于努力，大家都在整合，你参与谁的整合，怎么进行整合，你需要什么，要搞清楚。同时，我们也要认真思考，整合以后如何走的更远，如何赋能让母婴门店更稳健发展的关键点是什么。

杨德勇：李总，你会选择整合还是选择独立发展？

李志恒：我与宝贝天下合作一年了，他们不仅提供优质的产品，还提供更多交流沟通的平台，让我们生意向好的方向发展。

谷根孕婴创始人李志恒

杨德勇：江文总，作为比较旗帜鲜明高调的整合派，你看到了什么？

南国宝宝创始人、宝贝天下发起人刘江文：在比拼专业的下半场，抱团整合可以汇聚更多资源，促进专业化发展。但是几个供应链平台的整合不能定义为“整合”，而是“联合”。整合分为强关系的并购和合伙人模式，不是简单的加盟、联盟。

这些年，我一直在思考，母婴零售的尽头是整合与自有产品，如果在“整合”前加一个定语，应该是“强关系的整合”，并打造自有品牌产品，比如渠道定制的一些自有产品，以此缓解门店利润持续下滑的问题。此外，母婴行业加盟模式想要成功必须拥有独特的技术赋能或者资源、能给加盟店持续带来盈利的整合，才是可持续的整合方式。

杨德勇：邵总，你怎么看待整合这件事情？

邵新东：我对整合有一个新的理解，即“批发业务模式”。这一模式在商业模式中是切实可行的，它起始于基础的1.0批发阶段，并随着渠道服务的深耕和运营的深化，逐步迈向具有服务性和深度运营特性的2.0、3.0阶段。我所说的整合，正是指从基础阶段发展到更高阶段的批发业务。在当今的商业模式下，我们面对的基本上都是存量市场，而消费者行为的变化使得单一线下零售门店已无力解决消费市场现存问题。

另外，整合背后意味着资源，我认为渠道不管是希望通过整合来提升供应链效能，还是通过精细化运营来提升效率，都不矛盾。

格瑞丽家总经理邵新东

郭志浩：贾总，针对运营能力的提升板块，你们做了哪些准备？

贾俊勇：不管是批发还是做整合，最终都是要找到盈利点、赖以生存的东西。婴贝儿在摸索过程中，尝试多条腿走路。比如湖南市场的头部需要好的产品，某种意义上我们是批发商的角色；江西市场则需要打造团结文化，我们通过整合当地连锁门店资源，输出专业的门店培训、高效管理模式，助力门店提升经营水平；而信阳、温州、山东市场则需要深度的管理，我们打造的店长班、营运班、采购班，可以帮助他们提升经营效率。

我认为供应链平台的整合，核心在于两方面：一是要夯实顾客基础，稳固经营主体；二是要为厂家创造更多价值，合作的长久与否，不仅仅取决于一纸合同或股份的参与，更多的是看能否实现长期的价值共创与共享。

婴贝儿董事长贾俊勇

罗能才：虽然我们才开始整合，但不是什么都做，比如小食品有上百个、上千个单品，做起来效率并不高，我们更倾向与有价值的商贸公司合作。但想要长期走下去，只有共赢才能让合作更长久。

邵新东：我想分享一个案例，在拉萨的兰欧酒店里，每个走廊里面都有矿泉水，服务间的冰箱里有免费的饮料，住酒店的人不用特意在前台拿水。所以，我想表达的是，母婴渠道对于消费者一定是基于利他、分享模式下的价值创造。但如果我们都基于内卷，价格战的方式下生存，路一定会越走越窄。对于今天来讲，市场运行不进则退，很多门店“三无”，无服务、无运营、无数字化，这是市场正常的淘汰过程，但能够遵从“丛林法则”的企业，能够在市场里面过得很好。

未来母婴渠道整合的新趋势及新方向

杨德勇：各位嘉宾，对于当下的从业者，什么样的企业适合加入？什么样的不适合加入？

你们认为这个行业未来1年、2年或者更长时间，会呈现怎样的发展面貌?

李志恒：我们遇到行业的两个痛点，一是出生率降低，二是这两年奶粉利润空间被严重挤压，大家不整合资源很难赚到钱。但如果围绕供应链开展渠道整合，合作的3、4个奶粉品牌可能能赚到钱，毛利也能增加600万元~800万元，对于省级连锁门店来说，就解决了生存的大问题。

按目前的市场趋势发展下去，很多母婴店不加入奶粉价值链体系和纸尿裤价值体系，它是很难活下去的，未来2～3年之内，可能能活下来的连一半都没有。另外，母婴行业到了生存和发展的关键时期，表面上是连锁之间的整合，但从从本质上来讲这更像是母婴市场的整体洗牌。

杨德勇：创造价值，赋能门店，谷根孕婴算是一个比较典型的案例。江文总，你觉得整合应该是什么样的？

刘江文：用资本方式、股权方式的整合才是真正的整合，例如药店就是基于资本化的整合。整合分几个步骤，先各个地方进行整合抱团，条件成熟的时候，再扩展到全国范围内进行整合。宝贝天下现阶段有两个重点工作，一是自有产品共建，帮助大家搭建自有产品供应链平台；二是自有渠道强关系的整合，帮助合作伙伴所在区域进行整合。

南国宝宝创始人、宝贝天下发起人刘江文

贾俊勇：在当前环境下，有三类企业适合参与整合：一是在区域内具有规模和影响力的；二是有强烈危机感的，想寻找突破探寻新增长的；三是有明确企图心和发展目标的。这三类企业都符合我们的需求，希望与他们一起长久合作，共同度过行业的低谷期。

杨德勇：谢谢贾总的分享，让我们清楚的看到大家做这件事的初心，以及优秀合作伙伴的画像是什么样的。郭总，你是如何理解母婴渠道整合的？

郭志浩：母婴行业发展面临着两大挑战，一是人口出生率持续下滑，二是门店关掉率持续上升。在此背景下，在母婴终端，我们需要把现有的客户维护体系和深度运营做好；从代理商层面，适当的做减法，回归核心客户，做深度运营；立足品牌端，在产品的研发和品牌的运营效率上投入，三端共同发力维护好客户。从品牌方、渠道商、门店，三方合力在终端会员的维护上持续做价格的传递，我觉得这才是行业的未来。可以用一句话总结：多看自己，少看别人，多看附近，少看远方，附近也是星辰大海。

杨德勇：郭总，这两年不断提升团队的组织效率，这也是很重要的点。邵总，你做最后的总结。

邵新东：动荡时代最大的风险不是动荡本身。的确，今天整个行业都在发生变化，我们还是回到商业的本质——创造需求。对于整个渠道，我们需要围绕消费者价值为原点进行经营，及时满足消费者的变化才能跟上时代的变化。而对于今天的数字化消费者来说，无论是站在消费互联网还是产业互联网的角度，中国母婴零售都值得重新做一遍。各位同仁，让我们一起重新出发。

杨德勇：非常感谢6位精彩的分享，还是那句话，走老路到不了新地方，不管你怎么变，世界上唯一不变的就是永远变化。

文章来源：母婴行业观察

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