导读：在大众印象里，倍乐生（Benesse）或许不是个如雷贯耳的名字，但提到“巧虎”，许多家长都会恍然大悟。作为“巧虎”背后的日本教育巨头，倍乐生不仅在早教领域成绩斐然，更是日本养老产业的领军企业。

在少子化与老龄化双重压力下，倍乐生如何从教培赛道延伸至银发经济？其背后的转型逻辑与商业模式，或许能为中国企业带来启示。

全球第三教育集团，

靠养老赚近半利润

倍乐生的前身是福武书店，由福武哲彦于1955年在日本冈山县创立，初期为中小学生提供教材与辅导资料。

1977年，公司正式更名为“倍乐生”（Benesse），转型系统化发展通信教育，凭借“函授教育+教材配送”创新模式，快速扩大市场，构建起覆盖学前至高中的完整教育产品线，并在日后成为日本头部，全球第三大教育集团。

20世纪70年代，日本65岁及以上人口占比达7.06%，正式进入老龄化社会，倍乐生敏锐嗅到养老产业机遇。1995年，公司在东京证券交易上市，以护理人员培训试水养老业务。

2000年日本《介护保险法》实施后，倍乐生成立专业的介护事业运营公司，全面进军养老领域，提供从居家护理到机构养老的全方位服务。两年后，又整合旗下三家护理公司为Benesse Style Care，形成机构养老、居家护理、健康管理等多元服务体系。

2006年，倍乐生通过“巧虎”IP进入中国市场，首先开展早教业务。

2018年，公司将养老模式引入中国，联合广州市职业能力培训指导中心和越秀养老公司，开发融合日本经验与中国国情的培训课程。目前在中国主要通过技术输出、管理咨询和人才培养等方式参与养老产业发展。

其退市前的财报数据显示，2023财年，倍乐生销售净额为4108.15亿日元（折合人民币约198亿元），其中护理及儿童保育贡献1393.48亿日元，同比增长5.0%；总营业利润为202.32亿日元，其中护理及儿童保育贡献近94.66亿日元（占总营利46.8%），同比增长42.3%。

七大系列，

一套“组合拳”通吃市场

倍乐生目前在日本运营着超350家养老机构，形成了完整的养老服务体系。其业务涵盖七大系列的付费养老院，从高端到普惠型全面覆盖，同时提供居家护理、日间照料和送餐服务等社区养老服务。

具体来看，アリア（Aria）系列定位高端市场，是公司价格范围最高的付费疗养院，月费高达80万日元（折合人民币约3.9万元），提供24小时医疗级护理和精致餐饮服务，主要面向高净值人群；グラニー&グランタ（Granny&Grandpa）系列面向自理或半自理老人，注重个性化照护，采用小规模运营模式。

(倍乐生高端养老院）

ボンセジュール（BonSéjour）系列位于城市中心区域，注重文化娱乐活动，与医疗机构合作，满足长者社交需求；くらら（译作“仓良”）系列采用单元式照护模式，每个单元配备独立客厅，让失智长者在小群体中获得安全感。

まどか（译作“小圆”）系列以开放式客厅为核心，提供20人规模的团体照护服务；ここち（译作“小河内”）系列主打郊区市场，价格相对亲民，鼓励居民参与社区活动；リレ（译作“罗莱”）系列提供无障碍租赁住房，支持长者自主生活，按需使用护理服务。

在社区养老方面，倍乐生通过护理中心提供上门照护服务，包括洗澡、进食等日常生活协助。日间服务中心为长者提供康复训练和社交活动场所。公司还运营上门送餐服务，价格介于550至1300日元/餐（折合人民币26至64元），为居家老人提供营养均衡的餐食。

倍乐生创新开发了“Majijin”专业资格认证体系，培养护理人员在失智照护、护理技术等领域的专业能力。同时推出AI系统，通过人工智能技术学习优秀护理人员的经验，帮助提升照护质量。在试点养老院，公司通过传感器监测长者睡眠和饮食状况，建立个人健康档案，实现精准照护。

这种多层次、全方位的业务布局，使倍乐生能够满足不同长者的多样化需求，既提供机构养老服务，也支持社区和居家养老，形成完整的养老生态体系。

他山之石可攻玉

倍乐生的转型路径为中国企业提供了几点核心启示。

首先，业务延伸需要建立在核心能力的复用基础上。早年做教材研发和远程教育的经验，让倍乐生积累了标准化课程开发能力和全国性的服务网络，这些都能复用到养老业务中。

其次，精准把握政策窗口期至关重要。倍乐生在2000年日本《介护保险法》实施当年就成立专业公司，抢占了市场先机。中国正在构建“9073”养老格局，企业需敏锐捕捉政策导向，及时布局，才能在市场竞争中占据有利地位。

第三，倍乐生的多层次服务体系对企业极具参考价值。公司推出七大养老品牌覆盖不同客群，这种“高端树品牌、中端保利润、普惠占市场”的打法，在中国这个区域差异大、需求分层明显的市场尤其适用。

最后，产业链整合能力影响企业盈利水平。倍乐生从护理培训、设施运营到医疗协同的全链条布局，使其在介护保险体系下获得了更大的利润空间，既解决了专业人才供给问题，也形成了规模效应。

结语：

倍乐生的经验表明，在少子化与老龄化并存的当下，企业完全可以通过能力复用、政策把握和服务创新，在银发经济中找到新的增长点。