好未来张邦鑫:价值观就是你的商业模式

行行 2018-07-09 10:53 Tags: 阅读数: 评论:0

导读: “绝大多数公司的核心价值观都很类似,如果“翻译”不好,它们就会失去价值。”——张邦鑫

授课老师 | 张邦鑫
好未来创始人、CEO

价值观这件事重不重要,或者有多重要?我自己花了很长时间才搞清楚。在企业成长过程中,价值观其实是一个加速度。

当公司只有100人的时候,抓一抓纪律,就把业务做起来了。但是从100人发展成2000、3000人,开始舍命狂奔的时候,价值观不清晰,队伍随时有可能会散。相反,如果价值观做得好,就会让你如虎添翼:从茫茫人海中选出最优秀、最匹配的人形成合力,排异那些跟你气场不合、不匹配的人,价值观就是这样一个存在。

一家企业,做强靠产品;做大靠运营,本质上是靠组织;做久要靠文化,不变的是文化,只有你的使命、愿景、价值观才能支撑一个企业做强做久,它是业务持续成功的隐藏已知条件。

但是绝大多数公司的核心价值观都很类似,如果“翻译”不好,它们就会失去价值。当一个新人进入到你的公司,你要怎么跟他表达和翻译自己公司的价值观?这个问题,我想可以分解为三个步骤来解答:

第一, 我们的价值观是怎么出来的,你怎么用员工能理解的方式表达出来;

第二, 价值观的底层逻辑是什么;

第三, 这些价值观如何考核。

价值观就是你的商业模式好未来的价值观是怎么来的?它是从商业模式当中提取出来的,这种价值观容易落地。价值观从本质上来说可能根本不是文化,而你的商业模式。好的价值观你不用跟员工培训,员工都知道。因为所有人都知道,你的业务就是这么做的。把价值观从你的业务中提炼出来还不够,你的表达还得朗朗上口,让员工说得很带劲很自豪,这方面我们总结了很长时间,我也给大家分享一下。

好未来价值观(截取自好未来官方网站)

一、 成就客户:一切以客户为中心

好未来自成立以来就有一种商业模式,叫做“免费试听,小班教学、随时退费”。家长可以听课,不满意随时可以退费,客户是没有任何成本的,所以如果是教学有问题,不努力,家长就把学费退走了,公司就要承受损失。我们用这样的方法倒逼公司把教学质量做到极致,在这个基础上我们提炼了一句话作为我们价值观的第一个词“成就客户”。

所有的员工入职第一天我都会给他讲三句话:

第一句话叫做“教不好学生等于偷钱和抢钱”。

第二句话叫做“不是靠口碑招来的学生我们不受尊敬”。

第三句话是“和客户不亲的学校没有未来”。

很多员工第一次听到这些话都是有压力的,但是我们真的是把这个事上纲上线,把客户的反馈、和客户是否亲密、和客户接触的频次、时长、深度这些标准拿来衡量教学品质。

二、务实:抓住事物本质

什么是务实?“做强比做大更重要,质量比数量更重要,要不就别做,要做就做到第一名”,不急于扩张,不急于变现,这个价值观也是完全从我们业务当中出来的。
我们做好未来的时候,第一个想法就是要做一个小而美的公司,谨慎扩科。大家知道,扩一个科就意味着我们的收入会涨百分之几十,但是这样美好的事不要轻易让它发生,一定要能延迟满足,先把你的产品打造到极致。

当时就是这么一股倔强的劲,我们在北京做到五万学员的时候,还只有数学一个学科,我们把数学做到第一名才开始做理科,把理科做到第一名才开始做英语,把英语做到数一数二的时候才开始做语文。

我们今天在全中国有40多个城市,但我们绝大部分城市里,到今天也没有语文这个学科。

三、创新:能活下去的原因

这也是源自我们自己的实践。为什么好未来在很长一段时间里面都不做英语?因为新东方比我们早10年,它的英语已经做的这么好,我觉得我们就别做了。另一方面,我在想我们作为一个培训机构存在的价值是什么?我们不应该简单地照抄照搬,所以当时我跟我的伙伴说:中国不需要第二个新东方,我们就干跟他们相反的事。

他们说怎么相反?我说新东方教大学生,我们就教中小学生;新东方教大班,我们就做小班;新东方通过线下讲座招生,我们就通过互联网招生;新东方推崇名师,我们就做教研;新东方教英语,我们就做数学,他做什么我们就反过来做。

虽然看起来是很偏执的一个思路,但是后来证明,这个思路的效果还不错。所以第三个从业务里面提炼的核心价值观叫做“创新”。创新是活下去的原因,我们总结一句话给员工就是“不怕做不到,只怕看不到,不怕看不到,只怕看不懂”。视野不够和不够虚心,这两点通常是企业不够创新的原因。而如果只有一个原因,就是不够虚心。

四、合作:人类社会存在的理由

再往后好未来学科发展的多了,分校和事业部就多了,有的时候相互之间打架,包括行业内一些其他的机构,提到好未来也觉得很有威胁,我们就开始思考“合作”的重要性。

怎么解释合作?我们讲一句话,“跳出两级来看,矛盾自然消失”。

什么意思?当事业部之间的事情发生冲突,我就和事业部的人说,你要跳出自己的位置,站在集团的角度看,去思考这个事情对公司有什么贡献,对行业有什么贡献。当你们两个都站在这个角度来看问题的时候,很多矛盾与冲突就自动消失了。

好未来经常会出现新业务,经常会需要从事业部A调一批人到事业部B。在很多公司人才是调不动的,但是我们公司从一开始每招进来一个人都要跟他讲这个事,每次开会都要强调这句话,人才是集团的,你也是集团的,如果你拒绝集团调人,就等于主动提出离职。

还有一句话我们叫做“手伸出100%,一切问题都能解决”。什么意思?理想状态下,大家心里期待的合作都是“一人一半”,每个人付出50%,合作就达成了。
但实际上,有的人会把手伸的长一点,做多一点,做到70%,有的人会做少一点,只做30%。

但是一个善于合作的人,当别人手伸出50%的时候,我伸出50%;别人的手伸出70%的时候,我伸出30%;别人伸出20%的时候,我伸出80%;别人不伸手,我就手伸到100%;别人往回缩30%,我就伸130%。

不管怎样都确保合作能达成,这样的人叫最完美地实践“合作”价值观。

Tips:
1、价值观不是要求员工的,是要求公司和高管的,它是影响员工的。
2、价值观要集体建设达成共识。大家都要参与讨论,每年花几天时间修订,不断优化,不断修订。
听多数人的声音,跟少数人商量,但最后你自己拿决策。

从具象到哲学  提炼价值观的底层逻辑和精神内核

大概在三四年前,我开始思考,为什么好未来会形成现在这几个价值观出来?后来逐渐总结出来了好未来价值观的三大底层密码:因果、长期、平衡。

一、因果

佛教里面有一个说法叫“众生畏果,菩萨畏因”,意思是芸芸众生里,大部分人都畏惧出现坏的结果,但菩萨(指有智慧的人)会害怕出现不好的原因。

当听到这句话的时候,我感到非常震撼。以至于后来在整个好未来的发展过程中,我一直在沿用这句话的思维方式:与其担心不好的结果,不如担心不好的原因。

“成就客户”是因,当我们把选择权放在客户手里时,倒逼我们自己做的更好,客户就会给我们一个好的结果,给我们介绍更多的客户来。

“务实”是因,当我们认为做强重要的时候,做大就出来了;当我们认为质量重要的时候,数量就出来了;当我们认为内在更重要的时候,外在也不会太差。

“创新”是因,当我们重视创新的时候,企业好的产品会层出不穷,好的产品会带来好的业绩和对手难以企及的竞争力。

“合作”是因,当我们给他人做贡献的时候,他人会自动地和我们很好地连接,会回报给我们更好的资源。

为什么我们要去关注因?因为当我们在追求结果的时候,其实这个结果是掌控不了的。我们能够掌控的只有每一个当下。就像我们追求能够在60岁的时候功成名就,其实那个结果不重要,每一天过得是否充实快乐,是不是在做正确的事,这是最重要的。

二、长期

所有的成功都是需要时间和耐心的。因此,我们所有的价值观,都是基于长期能赢的解决方案,都不是短期能赢的。
“成就客户”是让客户先赢;“务实”是做质量、做强、做内在;“创新”、“合作”都是站在长期的角度,短期全是投入、全是付出。
所以,一个没有长期眼光的人很难接受好未来的价值观。好未来也很少做舍命狂奔的业务,这不是我们擅长的,它和我们的价值观不太一样,我们也做不出来,这样的业务我们就得放弃,这是价值观的代价。

三、平衡

基于长期和因果来说,没有白占的便宜,也没有白吃的亏,这个叫做平衡。当我们想做强的时候,我们不可避免地会做大,当我们想做质量的时候,数量也会起来,但是,一个越来越大的组织如果没有精心的管理,效率一定会越变越低,我们应该怎么打理呢?

一个方法是去平衡化,降低熵值。比如当学而思培优做的很好的时候,我就开始在内部扶持它的对手,做了一个线上课程叫做“学而思网校”,学而思网校一年只收1000块钱,盈利吗?不盈利,还要倒亏500元。我的合作伙伴都觉得我是不是疯了,但是这个事情就是为了降低熵值,不能让自己活得太舒服。当一个公司开始舒服地挣钱的时候,我们就要知道,熵增就很严重了。

另外一点是积极地定义负面问题。很多坏事出现,都是因为组织内部有我们未曾发现的问题,所以当负面问题出现时,积极定义它,去思考如何把一个负面的事转化为正面的事,如何把一个消极因素转化为积极因素,其实很多坏事都是帮你降熵。

价值观必须要考核,不考核等于没有价值观怎么考核价值观?我们把价值观打分。以“务实”为例,我们是怎么量化评级的呢?

1分叫“如实汇报自己的工作,不隐瞒问题”。一分本质上说的是诚信,是文化价值观,如果是零分,直接开除;

2分叫做“积极参与团队建设工作”。团建不参加,对不起只有1分,叫不开除你。周报、定期述职必须写,而且都要写反思,告诉我到底最近有什么问题,你心里怎么想的,这个东西很重要,而且是上级给下级写;

3分的标准是不断地反思总结和复盘,形成有价值的经验,并进行分享,如果在团队里,别人从你这儿没有学到东西,都是你学别人的,你从来没有反思没有分享,对不起,2分;

4分是能抓住重点,持续取得业绩的提升。价值观的高分一定是业绩的高分,也就是说你价值观平常做得再好,但没有持续取得业绩,最多3分;

5分的标准,能将远大理想分解为现实目标,这叫务实。什么是务实?务实就是目标会分解,每圈都画圆。

这些评分挨个打下来,我们最后形成了一套人才评价机制。在好未来内部我们是这样表述这套评价体系的:

能力和价值观都很强的,又能把业绩做得很好,是“千里马”,这样的人是能跟公司长期走下去的;
能力很强,价值观不好的人叫“野狗”,这样的人敲锣打鼓地抬出去枪毙。不止是开除,而是要让所有人都知道你的底线,哪怕这样做会影响业绩,哪怕他的业绩占整体业绩的三分之一甚至更高,也要开除,因为这样的人是会腐蚀整个公司根基的;

另一种人我们叫做“花猫”,价值观很好,但是从来不出活,这样的人叫宠物。现在创业都和打仗似的,打仗不能带宠物,大家是要拼要玩命的,所以花猫也不行,不能要;

最后一种叫做“耗子”,价值观和业绩都不好,“耗子”在哪个公司都生存不下去,偷吃粮食偷吃米,不做贡献,其实这样的人很容易被发现。最后,各个公司的业务不一样,你的公司也可以自己做一个体系,但这个体系就是要让全体的人都明白,我们公司不仅仅看业绩,还要看是不是价值观一致。

最后总结一下:

第一,价值观就是业务的运营模式,价值观就是业务,业务就是价值观。

第二,要提炼价值观的底层逻辑和精神内核,这是形成稳定价值观的基础。

最后,价值观是必须要绩效考核的,不考核等于没有价值观。

文章来源:母婴行业观察

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