乐友20年:创始人胡超首谈“至暗时刻”、解读未来零售

行行 2019-05-10 09:18 Tags: 阅读数: 评论:0

导读:创业路上从来没有容易二字,当我们谈论任何一家值得尊敬的企业,不要看成功什么时候发生了什么事情,要看成功之前。在不同阶段中的每个踩坑、爬坡、创新的过程,能给从业者更深的启示。

近期,母婴行业观察 · 樱桃学院旗下旗舰课程品牌——樱桃游学,访学母婴零售连锁品牌乐友,作为拥有20年发展历程的代表性母婴企业,乐友无论在商业模式上的探索创新、门店运营上的沉淀,还是资本化层面等,都是行业的开拓者。 一路的摸爬滚打,乐友创始人胡超更是深谙零售的本质、变化,以及企业的管理经营之道,在与学员们交流的过程中,她不仅讲述了乐友20来年的创业历程与“至暗时刻”,更为大家深刻的剖析了母婴零售的洞察与趋势。以下是游学课上的精彩分享:

大家好,特别欢迎大家来到乐友,回顾一下乐友近20年的发展,我们做了很多探索和尝试,有很多失败的教训,也有很多成功的喜悦。提到婴童行业,大家一直觉得是个金矿,说到母婴行业又会觉得特别性感,但一旦进入之后,会发现这个行业不像想像的这么容易做。母婴行业的潜力一直都非常大,因为没有哪个国家能像中国,每年新生儿1500万之多,但整个行业也特别分散,整个行业的产业链其实是非常脆弱的,除了奶粉、纸尿裤,其他厂家、有规模的厂家其实很少,其实它很难把这个整体行业托起来。

母婴行业还在“形成”的路上
创业者需要拥抱变化,不断试错

最开始创业的时候,我们是从超市、百货渠道杀出来的一条血路,拿了别人的生意,把它整合在一起。其实我真正在做的过程中,坚定不移的和用户在一起,它就变成了一种使命感、责任心,不仅是对客户,也是对自己以及一起创业的合作伙伴。这一条路其实也是所有婴童行业的人一起杀出来的,本来没有这么一个所谓的婴童行业,但在中国却做成了一个婴童行业,所以它是“前无古人,后无来者”,中国市场是有自己的特色的,需要我们行业的人共同的去探索。

我认为母婴这个行业还没有真正的形成,它还在一个形成路上,因为这个行业的前五,市场的份额占比都不到5%,前几年就应该达到20-30%这样的市场份额,现在还是没有的,所以所有人认为这个行业是红海,竞争变得非常激烈,大家都在拼命的往前冲,但非常不容易,从另外一个角度看,也充满了成为行业佼佼者的潜力和机会。

我觉得这个行业是需要有爱心、坚持、理想,还要有一点韧劲,只有这样的人才会把这行业做好。乐友在这20年中,体会比较深的就是还是要拥抱变化,不断的去创新、去尝试。互联网的行业,小步快跑是它的基因,我们在母婴行业,我们也是小步快跑,也在不断的试错,去改革,如果不这样做,是没有希望活到今天的。

无界合作是大势所趋
用新的技术和工具重构人货场

我们现在认为最大的趋势就是无界合作,从小区域连锁走出跨区域连锁,走向有全国性的连锁。服务行业从无到有,包括现在的婴儿摄影、婴儿游泳、娱乐、早教、产后恢复等,整个产业链其实都在慢慢形成,如果仅靠单打独斗会越来越辛苦,以后一定是一个大的联盟、生态圈。之前很长一段时间互联网的发展给实体店带来了很大的冲击,很多大平台以前都是和品牌商一起合作,对于渠道商是没有太多合作的,但是我现在看到这些大的平台,除了跟品牌商,也在开始和渠道商、服务行业在合作,现在我看到的是平台到内容到品牌、到渠道商,各自都在扮演着不同的角色。从乐友角度来讲,其实我们是一个有自有品牌的渠道商,所以我们的定位也是特别的清楚,我们既然做渠道商,就是基于用户群体的研究、全渠道,现在很多大的品牌方也开始跟我们基于人群深度挖掘进行更加深刻的合作。

接下来,在这个生态圈所建立的关系,可能就是平台、品牌加上渠道、内容,大家怎么以终为始站在消费者、客户角度,用数字和技术的工具去重构人货场,最终让各自的企业享受到自己相应的效益。无论内部还是外部,我们的版图永远是客户在左边,客户思维,因为你没有办法满足客户的需求,你就没有办法满足你经营层面的要求,你就没有办法在这个市场上生存;我的最右边永远都是划的一个企业,这个企业如果没有办法解决自己的这个成本和效率,那么你这个企业其实是没有生存空间的。一边是客户,一边是企业,我们现在的机会是什么?其实从古到今,人货场一直都存在,只不过它是与时共进的这么一个过程,现在大家说新零售、智慧零售和无界零售,无非是因为现在是数字时代,技术和工具都有了一个很大的创新。

在这个过程中,用新的技术和工具在数字时代重构人货场,满足客户消费者的需求,同时又能让企业保持有自己的效率和压低成本,然后有自己的生存空间,这个是我对下一个发展阶段的理解。

谈创业的至暗时刻
及未来零售

以下是乐友创始人胡超与学员们互动交流过程中的精彩问答,从中我们更能清晰的了解到乐友20来年所经历的变化与挑战,以及每一个重大决策与蜕变背后的故事。

Q1:乐友在这么长的周期里面,胡总您遇到的“至暗时刻”是什么,您是怎么解决和应对的?
A:
乐友创业初期至暗时刻就到了,因为乐友是从网上开始的,1999年成立,2000是互联网经济泡沫破灭,2000年底第一个至暗时刻来临,公司开始裁员,把300人的企业迅速变成20-30人,办公地点也开始从五星级换到了街区办公。

其实做目录的时候也特别难,那种难是快乐的难,自己需要去仓库里配货等等,什么事都干过,真的是一点一滴走过来的,后来赶上互联网……其实探索商业模型挺久的,我们花了很多时间和心血,认认真真的做完了,后来我们形成了网络、实体店、目录三维一体的时候,其实发生了很大的变化。当我们开始开店的时候真的完全不懂店,从没有做过零售到跑去做零售,挺难的。

2004年乐友又引入了一种新的模式——会员目录创刊,从此建立了连锁店+网上商城+直购目录的营销模式,没有想到这个目录帮了大忙,可以拿着这个去寻找融资。乐友是婴童行业里最早拿到融资的、最早资本化的。2006年开始准备融资,2007年完成融资。融资后企业就到了很快的发展,2013年我们很快就开起了几百家门店,开始从一个区域到很多区域,成立了10个分公司,这条路其实是挺容易的。收购过程又学习怎么跟别人在一起共事,其实收购是一个很难的过程,后来走上发展的快车道。但是谁知道电商来了,所有的事情都让你觉得特别措手不及,我们早已变成了一个成熟的公司,资本不会给你有特别多的投入,投资者天天想着怎么能退出,可你又没有上市,又没有办法作为一个新的公司去做融资,没有办法用资本的力量支撑我们去打仗。熬过去之后的心态,还是拥抱变化,做新零售。乐友在每个业态里都做了特别长时间的探索,所以我们是比较有优势,是有互联网基因的,从一开始就有客户思维,一切客户都在标签化,在2011年开始做了自有品牌,然后每一种探索之路就形成了今天这种格局,有自有品牌的渠道商,希望用无界的方式把这个企业做大做强。

Q2:未来5年,您看到这个行业业态发展是什么样的?
A:
未来肯定会有一个融合、整合的过程,整合指的是零售领域的相互收购,横向会有一个整合;纵向可能是整合或者是融合,做零售的碰了工厂,做品牌可能又开始开店,线上线下大家都是一种融合,这个也跟客户的特色、技术的发展是有关系的。

Q3:从您的角度看,当年乐友做自有品牌是对的决定吗?渠道做自有品牌是必须要做的事情吗?
A:
是的,至少过去这么做是对的。但今后不一定都是对的,因为跟时机、跟消费者的需求也是有关系的,那个时间窗口也是一个机会点。

Q4:做自有品牌会影响乐友跟其他商家合作机会吗?
A:
还好,但要看你怎么处理,这个处理是有智慧的,它是一个战略问题,是你做自有品牌的初心和目的是什么,初心是让消费者得到更好的产品。

Q5:乐友20年,接下来发展最大的挑战是什么?
A:
最大的挑战是突破自我吧,能不能用一个更年轻更新人的方式,去做这个生意。如果你不与时共进,根本找不到新大陆,用同样的自己也找不到不一样的未来。

Q6:乐友开店开始加速,这是未来乐友发展的一个重要方向吗?
A:
其实开店一直都没有停下来,有两年稍稍慢一点,去年、前年,关了不少店,开了不少店。过去只知道开不知道关,这等于是把过去欠下的一些学费给交了。关店都需要有一个正常的比例的,再向后走是考虑市场占有率,怎么形成市场规模等,有规模才会有效益,企业到生存才会更容易,有了规模才会更专业,才会给客户提供更好的服务。

Q7:像奶粉、纸尿裤这样的刚需标品,外资品牌比较多,但像babycare、可优比这样新的企业几年之内也做了很大的体量,再看纸尿裤原先是外资的天下,现在比如露安适也是做的不错的,按阿里来讲是9大类目,不同类目里出现新的大机会,突然出现了与主流企业pk的企业,从您的角度,您觉得母婴行业还会有很多这样的机会吗?
A:
这个问题要回到商业实质来看,只要这个领域它的消费需求没有被满足,或者满足的不好,有行业痛点你就可以有机会。但是有一个人看到机会,就会有成百上千的人看到机会,所以你的企业能不能打造出核心竞争能力,这个才是最重要的。

Q8:18年开始,国产纸尿裤越来越受消费者喜爱,作为零售商,从您看到的数据来看,国产纸尿裤有机会走向舞台中央吗?
A:
其实过去大家还在分国产、国外,但现在但消费者信息比较透明、分析能力较强,已经不再是简单的崇洋媚外,他们要的是品质、性价比。表面的一些微小的改革,就看你做的够不够聪明,能不能让消费者感知。其实每一个品牌商的成本都是很高的,但最终看你有没有更高的性价比和更强的创新能力。从商业逻辑来讲,规模可能会带来效率,让你成本更低,生存更好,不管是通过上市还是收购,最后都会变成大通吃。

Q9:从你的角度来看,社交电商是有效率的吗?
A:
社交电商是消费者喜欢的,对商家来讲是没有效率的,最终可能会通过机器人变成某一种规模化的管理。

Q10:一个企业不光是要上市、资本化,还要考虑一下这个行业产业链的问题,乐友规划的产业链、生态是怎样的? 
A:
我们要从客户角度去思考,客户到底需要什么。你做的所有动作其实是为了更好的去服务你的客户,比如现在跨品类、跨服务的这种,我们是不去做的,因为术业有专攻。要想一下做这件事的目的是什么,是为了规模化,还是提供更好的服务?还是说在这个收购的过程中,掌握了一个关键的技术,一个优秀的资源,它能帮助我这个盘子变得够大。

Q11:对于初心,就连合伙人、创始人都有动摇的时候,怎么才可以做到不忘初心?
A:
这只是一个心灵上的东西,就是让你变得坚强、坚持,同时也要考虑到你的核心竞争力,是不是真的被需要、有没有生存的空间,以及市场上的能力。我觉得初心这件事,跟自己内心的坚韧,成长的环境有关。

作为一个创业二十年的女强人,胡超表示自己每时每刻都在经历至暗时刻,每一天都像在创业。她冷静、理性地看待母婴零售行业的新变化、拥抱变化,让乐友成为大家心目中真正的行业标杆。此趟深度访学之旅,每个人都收获颇丰,知识、人脉、资源、能量,组织……母婴人深度链接,势能叠加,共同成长。下一站杭州(报名☞杭州游学),5月17日~18日开启有赞和丁香妈妈深度企业访学,期待母婴人同行同学!

文章来源:母婴行业观察

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