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周四

201910

母婴行业观察·实战大课 >

 快讯

  • 乳制品成为新西兰最大出口商品,近五年来首次超过旅游服务

    据商务部6月3日引用新西兰统计局网站消息,截至2020年3月的年度数据显示,乳制品出口达162亿新西兰元,并在近五年来首次超过旅游服务成为新西兰最大的出口商品。同期,旅行服务出口159亿新西兰元,仍是新西兰最大的服务出口商品。(新西兰统计局网站)

    11小时前
  • 蒙牛等企业参与起草《国有企业采购管理规范》团体标准

    5月25日,中国物流与采购联合会发布公告,正式发布《国有企业采购管理规范》团体标准,自下月15日开始实施。据此前《国有企业采购操作规范》标准发布会消息显示,此次的采购管理规范由内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司、国家电网有限公司、中国航空集团有限公司等企业参与起草。(中国物流与采购联合会)

    11小时前
  • 达能发行价值8亿欧元债券

    6月3日,达能宣布已发行价值8亿欧元的9年期债券,息票率为0.395%。达能表示,此次发行的债券有利于提高其资金的流动性,延长其债务到期日以及优化成本。(公司新闻)

    11小时前
  • 叽里呱啦推出英语启蒙高阶课程

    在线儿童英语启蒙品牌叽里呱啦于近日宣布,上线呱呱美语课Level 6课程,持续完善叽里呱啦课程体系。此次上线的Level 6课程为高级进阶课程,通过真实场景应用升级学习闭环,并推出Shared Reading(共同阅读)模式。据了解,呱呱美语课Level 6特色是“重听说,重读写,听说读写同步发展”。叽里呱啦是为0-8岁中国儿童研发的体系化AI英语启蒙课程,将儿歌、动画、游戏等原创内容与AI技术结合。2014年成立至今,获得由红杉资本中国基金、贝塔斯曼亚洲投资基金、挚信资本、基因资本、涌铧投资、真格基金等知名投资机构的多轮融资。(亿欧)

    11小时前
  • 中国圣牧完成收12家牧场公司少数权益

    据中国圣牧6月1日公告,有关该公司、12名自然人股东与圣牧高科就收购12家牧场公司少数权益及根据特别授权发行代价股份订立的股权转让框架协议。相关所载收购事项涉及之所有先决条件均已达成及收购事项已于2020年5月29日完成。交易完成后,该公司按每股代价股份0.33港元之发行价已向BVI 1妥当配发及发行688,705,234股缴足之新股份,相当本公告日期该公司经发行代价股份扩大后已发行股本约9.78%。(公司公告)

    1天前

 母婴行业观察

我们该学习日本零售业什么?从解密西松屋和阿卡酱讲起

产业

小六

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2020-03-06 11:42

导读:国内的零售行业随着国内经济发展有了很大的发展,但是大家都忽略了一点,生意好并不代表我们的能力强,而是整个市场环境的增长带来了增长,尤其是母婴渠道。我一直在思考,我们一直野蛮增长的方式是不是能够持续,实际上,我们还没有真正碰到经济的减速,我们的零售业还有很多可以做的。很多人觉得开店很容易,多开就好了,从去年遇到经济危机之后我就提到要跟日本学习,日本的零售行业有什么值得我们借鉴的?


作者:新母婴店


Part1:日本零售业概况


首先日本的国土面积很小,但是这个国家的零售行业非常强。二战之后日本经济开始复苏,传统百货在60年代开始崛起,日美贸易战开始是在70年代,80年代贸易战升级,到90年代初,日本完全无法抵抗,进入大萧条。日本在90年代经济泡沫崩盘之后,对日本影响最大的是零售业。日本百货公司可以维持到今天,是取决于这次贸易战之后的洗牌。


我们国家这次疫情结束之后要面对的经济下行,渠道怎么调整。所以很多企业可以借疫情练内功,让商品、服务、人员都过渡到一个更健康的状态。但是到底要朝着哪个方向变,是我们要思考的。


以往用批发的形式做零售是有很多问题的,服务C端和B端还是很不同的。所以我们要请出零售行业的八大特性。


一是微利行业,利润过高,企业不会长久的。全世界营业额最高的是沃尔玛,但是它全年净利润不足3%,有时甚至是亏损的。零售行业没有办法赚更多的钱,并且还在极度缩减成本。所以零售行业一定要“斤斤计较”,慎选产品,把员工发挥到极致,把顾客红利发挥到极致,最后赚取微利。


二是库存很重要,90%的零售店铺倒闭是因为对库存没有做好控制,但是库存不能没有,没有安全库存就可能丧失生意的机会,不重视存销比,有可能赚的钱最后进到库存里。


三烂店是包袱,10%的零售店倒闭是因为开出一些不赚钱的烂店。扩张很重要,日本的八佰伴百货倒闭就是因为疯狂扩张,在地点没有选好,店员没有培训好,商品没有选好的情况下疯狂开店,经济危机到来之后就不赚钱。


四零售行业是每个细节的累积,一定要关注细节,包括店员的培训、盘点商品、补充货品、对客户的接待等。往往客户来或者不来,取决于她的心理,而能够影响她心理的就是细节,细节来自于制度、来自于用心、来自于创新和习惯。


五零售行业是服务的竞赛,服务难在日复一日,日月如恒。我们可以做到对客户更好,但是能不能像太阳一样,每天都如此,是非常难的。


六服务是品牌附加价值的体现,很多人说消费者买的是商品,错了,消费者买的是品牌。零售店真正吸引消费者的是品牌附加价值,是里面有什么品牌,这些品牌有什么附加价值,消费者买东西并不是便宜就行。


七要重视时间,零售产品在库的时间,一个月和两个月产生的利润是不同的,零售行业盈利不是靠毛利,而是靠回转率的。全世界坪效最高的零售店是7-11,它库存回转率达到41.4。库存回转率是第一重要的,快消品检验的唯一标准是库存回转。抢先上市、注销、清仓,关注商品生命周期等等很重要。


八专业细分是趋势。对于品牌来讲也会产生专业细分,再也不会有一个品牌能让消费者认为它从上到下所有产品都值得买,例如波司登做羽绒服很专业,后来做其他品类衣服就失败了,等到认清消费者之后,又专业做羽绒服,马上取得了很大的成功。所以我们的品牌定位是由消费者来决定的,但专业细分一定是趋势。


Part2:日本母婴行业的成长要素


日本零售业最近情况


日本零售行业有几大渠道:百货公司,这些年都是在下滑;综合超市是上升的;上升最快的是便利店;药妆店相当于母婴店,因为奶粉都是在药妆店卖,也在渐渐上升,所以后面这几个渠道在分流百货公司。


日本婴童用品业界动向


整个亚洲的出生率都是偏低的。出生率下滑跟经济有很大关系,消费者信心不足的时候,大家不敢生孩子。所以中美贸易战是值得大家重视的。日本的出生率年年下滑,但是它婴儿用品的市场在上升。虽然大家不愿意生孩子,但是生的起孩子的都花得起钱,会用好东西,所以大家以后不要卖便宜货了,未来消费者对品牌和品质有一定追求。


日本父母亲消费意识的变化


这20年间,日本父母亲的消费意识发生了很大的变化,在生活方式、商品、价值观、育儿等等方面有明显改变。


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日本的母婴零售店最大的两家就是阿卡酱本铺和西松屋。


案例一:阿卡酱本铺


阿卡酱本铺是日本最好的母婴零售店,成立于1932年,最早是做批发,2017年营业额是1000亿,但是有112家店,单店营业额在9亿到10亿日币,店在1500平方米左右。


从店的设计来看,采用大开间模式方便消费者进店,让消费者不经意间就进入到店里,拉近了与消费者的距离。虽然日本寸土寸金,但是零售店很重视消费者体验,不会牺牲消费者的可用空间,会让消费者在店里舒适的穿梭购物。


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入口方向是服装,因为只有服装可以让消费者感受到四季的变化,提醒消费者该换季购买新款;另外,服装也能够周周做不同的陈列,把换服装成为一个非常重要的理由。有些位置是高端童装品牌的展示区,例如mikihouse。店铺这个位置的产品可能自营也有可能和其他品牌联名,但是店里不会卖太高价的产品,如果有消费者要买好的东西,它会邀请最好的品牌入驻进来,甚至当买手把mikihouse的产品买进来。当然它们最好是做买手,这样可以和自己的产品做区隔。


为什么阿卡酱本铺可以持续的增长?


阿卡酱本铺这两年还是靠自有联名品牌带动增长,自有联名品牌既可以让消费者买到想要的品牌,又可以因为和品牌商合作抵到自己的毛利。


它现在也在做线上线下,阿卡酱本铺是7-11集团的,资金保障是充足的。所以例如在大型的婴儿车等高额商品上面提供3年无偿保证。


提供O2O会员服务,他们非常重视海报和线下陈列的一致性,海报和门店是有规划的。同时也做一些生日会以及日常促销活动等。


案例二:西松屋


西松屋和阿卡酱的定位不同,两大品牌能够共存这么多年,就是因为定位的不同。阿卡酱走中产家庭,西松屋走一般平民路线。西松屋是日本店数最多的母婴连锁,创立于1956年,营业额25亿,但是有981家店,所以单店营业额不高,店面在700平米左右,店的位置也没有那么好。


为什么西松屋能够成功?


西松屋是做平价的,并且始终在找削减成本的方法。例如它的店铺中没有服装的人形道具、没有促销员等,所有的产品下方备有包装纸、衣架,甚至会提供取衣服的架子,顾客完全自取。


西松屋的停车位非常大,因为顾客都是女性或者孕妇,方便顾客停车;店铺中过道很宽敞,方便消费者进出。


另外西松屋也是靠自有品牌,但是它的产品质量比不上国内的,尤其是在棉品和推车方面。


日本母婴连锁店成长的理由主要有三点:公司基于经营理念,做踏实和魅力的空间设计;关注差异化,限定产品,有政策的独创性,确保市场优势地位的确立,为了在激烈竞争中生存下来需要进行产品和服务的差异化;提倡新的生活方式、专门服务,提供其他公司做不到的服务,实现差异化。所以对于母婴店来讲,并不是要进行价格竞争,而是要确立包括产品、服务和市场细分策略的差异化竞争优势。


日本零售业商品企划流程


我们采购最大问题是在企划流程上不够细致,我们对我们的目标消费者画像不够清晰。我们首要考虑顾客画像,目标人群是哪类人,然后再来企划商品。日本的零售业最核心的是52周商品计划,在711发挥到极致,例如同样的产品在周一和周日的货数量都是不同的。需要做到PDCA。所有的产品要先做计划、然后执行、检查,提出改进方案。将52周产品计划打磨出来,就能避免无用的库存。


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店铺VMD(视觉营销)计划


除了做产品计划之外,店铺还要做陈列计划,同步52周陈列。根据季度打造MD(商品)方案,做到视觉的商品陈列,包括里面的促销计划和搭配组合计划等。


卖场中经常出现几种现象:只是更换摆放的地方和摆放方式就能热卖;换一个店长就能热卖;虽然是同一个卖场以及同一个商品,但由谁来卖,结果销量大大不同。


利用VMD和促销计划,我们发现当顾客购买方便时,他就会买;不方便就不会买。方便购买是最基础的基础;店长不应只想着卖给顾客,而要想让顾客自己有购买的冲动;卖法、摆法、宣传法,学到位之后,就能提高销售能力。


VMD是商品计划的一种视觉表现系统,可以提高店铺的客流量、提高销售金额,构建一个热销的卖场。是从顾客的观点来考虑的战略,我们要多加思考如何把店方意图传达给客户,但是我们要事先知道我们每一周的意图。VMD的目的是提高销量;一人购买多件。让顾客方便看方便买,要以52周MD(商品计划) 为核心。但是目前最可惜的是我们最好的橱窗卖给奶粉商,堆头卖给纸尿裤,每周都是一样的呈现形式,顾客会不愿意进店。所以视觉的呈现和单点的呈现以及组合的展现形式很重要。


VMD的基本技术——商品配置计划,摆放数量因销量而改变,FACING(商品摆放数量)

决定各商品的数量和位置,可以根据销量预算百分比分配摆放数量的百分比。


VMD的基本技术——色彩陈列技巧,根据商品质量、性能、特点和使用对象进行分类,向顾客展示的陈列方法。主要有从左到右色调渐暗;从左到右色调渐浓;彩虹搭配(色相环的顺序陈列)。在陈列有彩色商品的时候,如果从红色开始按照色相环的顺序,即 红、橙、黄、绿、蓝的顺序陈列,会令人感到美观清爽。


我们可以怎么做?


我们可以引进日本的商品企划概念,根据国内行情提出了精益零售概念,根据不同的店铺进行不同的策划,首先要做消费者画像调研,她需要什么样的场景和产品,然后进行场景陈列。我们也需要关注每个单品的生命周期,比如服装,有导入期、成熟期等。但是奶粉的销量是相对固定的,所以奶粉做促销也没用;服装消费者认为该买的时间就会买,不需要的时候有优惠也不会买。


国内的零售店真正的挑战是要实时跟进商品企划,需要专业规划+实时跟进,否则仍将产生大量库存,资金积压。所以我们会选择相对刚需安全的品类,儿童裤子就是一类,按照快消品的方式推荐给消费者,例如从日本引进的童裤品牌MAKUKU,它是优衣库的原创团队打造,又是刚需品类,风险比较小。


问答


1、我国的母婴渠道存在什么样的问题?


最大的问题在于没有清晰的顾客画像,所以我们的进产品是没有规则的。即便是有10万个会员,有10%的人买高端奶粉,20%买中端纸尿裤,30%买中端用品,20%买低端的服装,都很难做到连带销售,未来很容易被大渠道击破。


2、小型母婴单店还有没有生存空间?


当然有,但是要有清晰的产品定位以及消费者画像定性。


3、零售店与线上该怎么结合最好?


遇上疫情之后,每个人都想做线上,但其实线上是另外一个生态。疫情不是长期的,事件发生之后是我们练兵的时候,思考为什么我的店铺因为这件事消费者就离开我了;如果做线下就好好做,线上有人力和物力的情况下也可以做,但是不管做什么都要专业。


4、家政服务行业如何与母婴零售行业结合?


在于会员的共享,在母婴渠道有这么多有效会员,主动了解家政是不是有和自己顾客画像相同的消费者,可以把会员共享,更多的是一种协作。


5、日本都是大型母婴连锁店,是不是把小型的都消灭了


是的,以前日本母婴店以卖奶粉、纸尿裤为主,有很多母婴店、用品店,但是根据二元法则,当有很多品牌时,消费者只会选择两到三个品牌,慢慢的就会把其他品牌消灭掉。我们的渠道也是一样,消费者未来的选择一定是定义很清晰的渠道,不会选择杂货店似的渠道,是什么人就会选择什么店,定义非常清楚。随着时间的推进,很多渠道会被消灭,很多新的也会崛起。


6、小型母婴店品类多一点还是少一点比较好?


母婴基本就是8大类产品,多与少要看你具体情况。比如隔壁有玩具店,那你卖玩具的可能性比较小;还要看你店里品类的优势,可能品类不会少,商品sku数可以进行调整。


7、母婴社区化服务是否有必要?


每个店的辐射范围很重要,如果是小店就一定要做社区化服务的。如果你做好这个的话,大店也不太可能冲击到你的客户群。


8、日本相比国内品牌优势是什么?


日本品牌有自己的定位,现在消费者也比较理性,有些日本品牌质量还没有国内的好,日本的消费是两极的。西松屋的产品质量是比较差的,但是便宜。最明显的优势是商品企划,但是服务上并不是很好,只是有礼貌,不会给你更多顾问式的建议。


9、疫情过后,渠道会有什么变化?


我们要直面的是现金流抵御不了,主要在于中国经济下行,包括中美贸易战,我们要适应这种变化。人的消费信心指数下滑,出生率会下滑,消费变得谨慎,我们能做得就是要在店里做调整。


10、在日本学习什么?


日本的服务sop还是很强的,日本门店的装修细节是很到位的,每天都会复盘今天哪些不好,明天有哪些需要改进的。


11、国内消费者在购买奶粉时更信任大型母婴店,对此小型母婴门店怎样吸引消费者?


大型母婴店的优点就在于可以提供给消费者更多的选择,有足够的人可以做活动;所以小的母婴门店要更懂消费者想要什么,从卖给消费者什么转化成消费者想要什么,要以消费者观点来采购。


12日本的工业、工厂有什么值得学习?


我国缺乏大型的优秀的设计人才;工厂上来讲,很早就开始做工厂管理,从零件到流程管理上是非常严格的,很标准化。另外值得参观的是物流,它们的物流已经成为专业化的产业了。


13最想分享日本的什么?


日本的素质教育比较高,门店和店员有好的培训,他们的促销和商品陈列,都是非常值得学习的。


14日本母婴门店童装的占比是不是很大?


日本的母婴店童装占比在40%左右,西松屋会到50%,阿卡酱占比35%,然后就是其他用品类。


15童装在国内还有机会吗?


童装在国内库存很大,不是每个人都能找到方法。首先差异化是非常重要的,专业、专心、精益求精,在一个品类扎下去,机会还是有的。现在同质化非常严重,市场还处于比较混沌的状态,未来会有所突破的。


16您怎么看待保健品市场?


母婴保健品是下一个经济机会,母婴渠道只会卖奶粉纸尿裤,会有很大问题。要去卖一些困难一点但是相对高毛利的产品,例如保健品,虽然童装很难做,但是有机会还是要慢慢做起来。


17母婴店应该重视哪些品类的选择?


要重视奶粉纸尿裤之外的所有品类;零食、保健品和童装是下一个母婴渠道的机会,零食增长非常好。



文章来源:母婴行业观察




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