作者：三杯以后

1、大家经济都说不好了，我觉得是有些影响，渠道也有一些变化，对我们来说，增长方面还是没有太大问题的，2023年是按原计划在增长，就是把战略定好，然后按部就班去做，挑战肯定有，但也正常。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2、笃定能继续增长的原因：

第一、产品不能出问题，我们产品储备还是可以。

第二、相对于其他品牌，我们品类比较完整。

第三、我们整个品牌的定位是中高端，中高端人群对于价格的敏感度不高，对我们没有特别直接的影响。如果定位低端，那受价格影响就比较大，可能会有比较大的波动。

第四、我们渠道还算比较完整，包括天猫、京东、线下等等。

第五、团队组织力，我觉得相对于很多品牌比较不同的一点，是我们真的是靠一个组织在打造，不取决与某个人，是一个团队的力量，执行战略时像一部机器，一旦运转起来，其实是有优势的。

3、靠个人能力，有可能在半年内或一两年内跑的特别猛，因为领导者个人能力很强，但如果想要跑三年、五年，甚至更长，就必须靠一部团队机器的咬合运转，单靠某个人是不行的。

4、我们现在在各渠道的占有率还远没到顶。你看一些欧美国家头部品牌在渠道中占比是非常大的，但我们无论是在现有的还是在新增的渠道里面占比不算高，按这个逻辑换算，我们未来天花板是非常高的，市场其实还是大的。

5、存量博弈是我们这几年一直在做的事情，虽然说出生率下降，大家都觉得比较“寒冷”。无论哪个渠道，我觉得我们的占比再涨个几年是完全没问题的。另外，我们未来势在必行的一个事情就是做跨境。

6、纸尿裤我们再涨个几倍是非常有可能的，海外头部品牌市占率能达30%，我们市占率还有差距。就是存量博弈情况下，有没有硬实力能够抢到这个份额？先回答2个问题。第一、市场有没有、够不够大？市场其实是够大的；第二、你能拿多少份额？我觉得这两件事如果能想明白，那你就按部就班去做就行。

7、外资品牌有我们学习的点，也是非常系统完善的，但我觉得各个行业发生比较大的结构性变化真的是内资品牌在推动。因为我觉得原来纸尿裤市场规模是很大，但是竞争不够激烈。现在大家打硬仗，各拿自己核心优势作战，进入这样的一个阶段了。飞鹤是一个大家有目共睹的案例。

8、我觉得一旦企业不增长，大概率的原因不是来自于外部，很有可能是内部，有可能这一两年之内有些事情做得不够极致。只要你持续不断的创造价值就能把存量拿到手里，把盘子做大。‍

9、关于做好产品：

第一，我背景是做设计的，我觉得先天相对离产品更近，每个品牌创始人的这种感觉会潜移默化的影响企业其他人。

第二，我这几年在做的首要事情就是在意识和理念上，把用户思维做成了内部共识，变成了企业文化的一部分。看起来比较虚，但坚持很多年，做好产品就变成了一种类似信仰的东西。在这样的氛围中，好产品自然会磨出来。

第三，经得起时间和市场的检验，刚开始产品相对差一点点没关系，越改越好，也会有机会。很简单的道理做的好消费者就会过来，做的不好用户就转向其他品牌，但做好产品的整体氛围和态度是要有的。

10、关于招高管：

第一、我最近比较看重有没有所谓的能量感，比较偏自驱、有那种拿结果的劲；

第二、我觉得更重要的也是比较隐藏的，思维方式有没有点偏利他之心或者对事情会不会寻找一些意义和价值感，有谦卑之心，共情能力。之前我比较侧重履历和能力，最近侧重于有没有能量、心够不够正，总体而言，够不够积极向上。

11、关于组织力：我们每个月都会开一次比较大的管理层分享会，大概300个中高层参加，不聊业务，聊冰山以下的东西，比如说做这个品牌的意义，有什么现象是跟我们所要求的文化是相违背的，有什么要点赞支持鼓励的等等。这样的事情做一两次没用，我们坚持了很久，潜移默化的大家在理念和意识上会达成一致。每次分享会大概两三个小时。

12、关于出海：

我们现在出海布局不是大举战略、突击猛击那种，在做一些尝试（处于小样本测试阶段），比如去到迪拜、日本，效果不错，在预期范围内，我觉得还是有些惊喜的。这两个市场是我们觉得比较有调性的市场，日本当地市场还是比较信任Babycare的，他们觉得品牌调性、产品力还是不错的。迪拜我们是开了3家店，表现也不错。没有选东南亚的原因是有些品牌选择比较主流、相对比较容易的市场，我们是觉得能不能选择一些相对有点难度系数的市场，做个小样本测试，目前看效果还可以。

13、2023年我自己的重点在三件事：第一面试比较多，第二盯产品比较多，第三组织做虚的层面上，比如说文化这些，基本上这些能占大概百分之七八十。

14、一颗平常心，我这几年没有什么特别的事让我有一个大的认知或者彻底的转变。我觉得我们接下来的增长就是求平稳，每年都会有进步，然后按照既定的战略去走。

15、一手好牌只是表象，等发牌也太被动了，创始人要花点时间和精力把事情想明白。第一是你为什么进入这个行业；第二是你想基于这个行业做一个什么样的品牌，这非常考验创始人对于这个行业的了解；第三无论做什么样的行业，你想做一个什么样的企业，我觉得大概这两三个问题会注定你未来是能抓到哪些牌的。

比如说：

1、吸引人才，这些人才要么是按照你的思路给你带来“惊喜”，要么是违背你的思路给你带来“惊吓”，这个过程就是你不断地筛人、选人、留人的过程。

2、你把重心放到产品上，大概率产品是不差的，但如果你在产品上花的精力不够的话，团队绝对不可能有任何人在这个层面给你做补位。

3、还有一个就是文化的重要性，这些特别虚、大家都不太重视的东西你是否在持续的用力？氛围是能“传染”人的。

16、其实我们2023年做的事情，放到2024、2025、2026年，没有特别大的变化。顶多是比如像渠道我们有可能增加了跨境，然后线性增长。品类上，做专做精；渠道上，市占率每年会前进一些。这些我觉得就是一个时间的力量，时间的复利。日益精进，这就是我们这几年的一个战略。不要走回头路，慢一点我觉得没关系，每年前进一点点，3、4年后你发现这个团队会走得很远。

17、关于焦虑：

我今年带团队去走了一次戈壁，内部分了四组，我们那组整体实力偏弱，我们有一段是这样走的，算好想拿第一，每分钟配速要走多少，所有人排成一条直线，第一安排最能走的，第二安排最弱的，带动一下，其他人属于跟进，每分钟报下是否完成，最终我们组拿下第一。讲这个的意思是规划的力量是非常强大的。没有规划前所有人都是焦虑的。

Babycare这几年就是按既定的战略，每年没有特别大的变动，然后按部就班的去做，是规划跟计划的力量。大家不会觉得这个企业大开大合，底层的东西处理好，外化的这些不太会存在特别突兀和奇葩的一些事情。

18、如果让我给点建议，我首先想到的是：但行好事，莫问前程。

现在千万别用一些规模和业绩再衡量自己和团队了，如果创始人非常求这些东西，动作、心态就会变形，就会存在我们所说的焦虑，风吹草动都会有很大的影响。母婴行业相对比较特殊，创始人需要真的理解和思考一下，做这件事情本身是不是自己喜欢的，然后能够创造一些什么价值。对事情的评估标准要适当，有一些自我的解释逻辑，这样就会更淡定一些。

19、在市场好的时候融资是挺好的一件事情，对于Babycare来说，融不融资，我这几年干的活跟我之前没什么区别，也不会说因为融资了就突然间改变战略，或者说不太可能为了实现一个什么东西来吹一个泡泡、编造一些东西。融资是企业在成长当中某个阶段的一个动作，这说明外界对我们是认可的，开心一下，接下来还是要干活的。

20、我认为母婴行业星辰大海这件事，不太会因为外部环境，改变我对它的判断。但我觉得这几年下来，我多了一份淡然吧。前方比较高远，但你怎么来做这个事情？是不是真的把高远的目标换算成每一年按部就班的那个指标了，拆解到每一年的那些动作了，如果能站到理性维度往下落的话，就不仅仅是一个所谓的梦想了。你要去做的事情，那这件事本身是非常有意义的，通过这个过程也在锤炼创始人的心智、锻炼团队。我们就是这么过来的。

文章来源：母婴行业观察

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