作者/chelly

在日本母婴头部连锁阿卡将本铺在东京的一家门店内，一位日本宝妈几经比对，从货架众多产品中挑选了一包最厚的湿巾，放入购物筐内。她可能不知道，被她挑中的这款产品，来自中国母婴品牌——Babycare。

时间倒退回十年前，新闻上还是“代购为抢夺日系母婴产品大打出手”，那时人们恐怕很难想象到，日后中国的母婴产品竟然能够攻入日本父母的育儿消费场景。

但这已成为事实：近日消息，Babycare已进驻日本线下8000多家门店，覆盖阿卡将本铺、西松屋、松本清、堂吉诃德等多个渠道，并成为首个进入日本本土7-Eleven便利店系统的中国母婴品牌。

从中国行业TOP到日本主流市场突破，为什么是Babycare?

从“十倍好”到“足够远”

Babycare勇攀日本母婴市场“高地”

聚焦成熟的日本母婴市场，可谓机遇与挑战并存，当地父母对品质、服务要求极高的同时，也愿意为此支付足够的溢价。根据官方调查数据显示，2024年度日本两人及以上家庭的月均消费支出为30.42万日元（约合1.5万元人民币），消费水平远高于中国。然而，日本消费者往往更偏好本土制造，且品牌信任体系稳固，外来新玩家很难介入其中，尤其是母婴行业。

而Babycare能够在日本市场破局突围的原因，一是凭借“十倍好”的差异化产品力在更高维度实现领先，甚至超越了日本本土品牌；二是从0到1重新构筑当地消费者信任，令其为品牌心智买单。

站在产品力角度，Babycare在日本主推产品强调“功能创新＋细分痛点解决”。正如Babycare副总裁聂晶所说：“好一点点”是不够的，要“十倍好”。

以紫盖湿巾为例，Babycare观察日本消费者育儿习惯时，发现Costco的湿巾很受日本消费者欢迎，因为它比日本本土湿巾要厚。洞察到这一市场机会点后，Babycare决定，将紫盖湿巾作为打开日本市场的拳头产品。“我们的湿巾比普通湿巾要厚2-3倍，摆在一起可以很直观地看到差别，不需要额外的营销推广，好的产品自己会‘说话’。”聂晶说。

远超行业平均水平的尺寸、厚度、加液量，也让Babycare的湿巾为日本用户带来更好的使用体验，收获“像毛巾一样厚”、“只需一片就能擦干净”等诸多好评反馈。

站在消费者信任角度，Babycare坚持“品牌出海”而非“制造出海”，这便需要企业投入足够的时间精力，循序渐进构筑品牌认知。、

早在2022年，Babycare便开始进行日本跨境电商试水，积累第一波用户口碑，品牌同步展开用户调研、渠道考察。阿卡将本铺是Babycare进驻的首个线下渠道，作为日本极具影响力的头部母婴连锁，来自阿卡将本铺的认可不仅能帮Babycare建立专业认知，也同样能够影响同行选品。得益于此，Babycare后续很快进驻到其他主流线下渠道中，如松本清药妆连锁、堂吉诃德零售商超、日本7-Eleven便利店等，成功打破母婴圈层触达更广域人群，创造更大的品牌价值与用户认可度。

聂晶直言：“真正的‘品牌出海’，要让海外消费者因Babycare的产品力、品牌心智买单，这意味着我们可能走得没那么快，但绝对走得足够远。”锚定长期主义一步一个脚印前行，让Babycare成功登上了日本这块“母婴高地”，而企业的野心显然不止于此。据悉，在日本之后，Babycare已在同样以高消费、高标准著称的中东站稳脚跟，开出4家门店，并进驻全球最大的商场迪拜中心。如今，Babycare的产品已卖至全球30多个国家和地区。

当中国“卷王”遇上日本“挑剔”

Babycare的三重品牌护城河

无论在国内还是国外市场，Babycare沿用的始终是最为“内卷”的中国母婴市场成功经验，而这也正是品牌始终能够在激烈竞争中立于不败之地的“护城河”优势所在。

全品类开拓与高标准坚持，以极致产品力攻关

除湿巾外，Babycare还有不少产品也受到日本市场欢迎。如Babycare学步防摔护头枕，做到了270度防护，相比日本本土市面上180度防护产品更舒适安全；感温变色餐勺会随着温度变化变色，可以帮助新手妈妈直观判断食物温度，种种小细节深深打动了日本父母。

Babycare的产品，是经历过中国市场的激烈竞争的严苛考验。面对与外资头部品牌威压，不少国产品牌决定走低端路线，Babycare却选择在高端赛道正面厮杀，在品质上毫不让步，坚持对当下用户未被满足的痛点展开探索。秉持着这一理念，Babycare从耐用品到快消品持续扩张，并在原有市场基础上做出创新迭代，很快实现了全品类研发布局，在国内多个品类赛道稳坐Top地位，也为进军日本市场打下基础。

因而，面对诸如日本这样的高标准市场，Babycare“通关”得非常丝滑。这是因为，Babycare的产品完全符合甚至部分超出日本市场的要求。仅以湿巾为例，Babycare湿巾成品就需经过理化、微生物、毒理性测试，以及产品稳定性、包装等201个指标检测。高品质、高安全，是产品力的基础。

全渠道经营与生态融合赋能

Babycare在国内市场所积累的全渠道运营能力，足以适用于其他更具挑战力的新市场。

Babycare已从注重渠道覆盖的全渠道1.0阶段，进入重生态融合的全渠道2.0阶段。目前在线上线下均成为行业内的Top样本，并形成赋能正循环。

在海外市场，Babycare会充分考虑当地的实际情况、渠道特性，本土化运营。比如，日本零售生态成熟且完善，线下渠道占市场大头，因而Babycare的渠道策略也是线上线下并重，借势标杆渠道快速扩张，并根据渠道需求和特色，从防摔枕、湿巾等开始，逐步拓品。

显然，Babycare的每一步棋都有自己独到的思考，正如聂晶所说：“如果需要让当地消费者真正认可产品、信任品牌并愿意溢价购买，而不是因为价格更低才选择，线上线下全域布局是品牌真正立足的必经之路。”

用户思维炼就品牌“自来水”

无论国内国外，一个很有意思的现象是，Babycare常常有很多“自来水”，用户会自发在社媒上分享使用体验并种草。

这首先源于持续的产品沟通产生的“惊喜感”。Babycare创始人曾总结产品力的“三个真理时刻”，即用户分别在面对所有媒介信息挑选产品时、拆开包裹看到产品实物时、第二次挑选产品时还能选择Babycare的理由，不止是一眼看到的“颜值”、“差异化卖点”，更是难以替代的使用体验。

另一方面，源于与用户持续、深度的真诚沟通。其底层逻辑是“用户思维”。据悉，Babycare每年有超过10000名用户参与产品的调研，用户参与产品的共创渗透在从开发期的需求洞察、新品研发、试样调整，到上市后的优化建议、回访反馈等全周期，并随着产品的更新循环迭代。

日本市场同样如此，Babycare至今每月仍持续访谈20-30名用户，并深入日本社区活动与母婴家庭面对面沟通。

行业常青树的诞生，绝非一朝一夕，唯有专业专注、破而后立，方能行稳致远。从中国市场的点滴积累与快速崛起，到日本市场的突破和开拓，对Babycare来说，这只是新征程的开始。

文章来源：母婴行业观察

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