导读：从早期的跑马圈地、规模扩张到如今的资源整合、高质增长，线下母婴零售行业的整合之风正盛，一些小型、分散、低效的单店及连锁或因自身经营遭遇瓶颈被迫退出市场，或主动断臂求生被大型、集中、高效的区域龙头企业收编或合并。当行业整体进入“群鱼吃大鱼”的下半程，团队与联盟的力量变得至关重要，纵观一众母婴连锁渠道，阿拉小优以“合作社制”为基的先行实践或能为行业存量整合提供新的示范参考。

阿拉小优董事长李茂银

不开新店只整合存量的门店？

过去三年，稳经营、缩成本一度成为行业主流趋势，大肆关店者不在少数，进入2023年，我们可以看到市场上有不少母婴连锁都在跃跃欲试试图持续开新店以挖掘更多生意增长的新可能，但阿拉小优在门店经营和扩张上却有着自己的考量。

据阿拉小优董事长李茂银介绍，截止目前，阿拉小优共有5000多家门店，覆盖安徽、河南、四川、江西、江苏、安徽等地，今年整体市场萎缩、销售利润都在下滑，日子不好过的时候大家都想着抱团，阿拉小优今年的计划就是，不开新店，只整合存量门店，预计今年整合的门店不会低于2000家，通过加盟连锁和店中店的模式，一方面去扶植其他门店发展，另一方面也壮大自身实力。

婴童店的出路在合作社模式？

在探讨婴童店出路之前，李茂银首先分享了当前线下婴童零售行业所面临的三大难题，一是规模以上直营店解决不了员工全力以赴用心干出母婴店特色的问题；二是单店和小系统解决不了资源整合与模式创新问题；三是网红店、精品店、调理型门店解决不了复制问题。

基于上述提到的三点，李茂银总结道，“母婴渠道从业人员整体水平低、行业太过分散是制约行业健康发展的核心问题，要持续增长必须从模式上下功夫，婴童店的出路在合作社模式”。

何谓“合作社模式”？据李茂银介绍，合作社模式即由成千上万个老板或合伙人的店组建成一个大平台，门店老板或合伙人认真按平台要求用心管好自己的门店，平台统一做好供应链整合、互联网工具应用、营运规划、品牌打造等统一事项的高效整合模式。

干单个门店干不了的事

这几年一个比较明显的感受是，单店越来越难做，从大的环境来看，整个母婴零售产业链大连锁品牌扩张，抢夺有限的客户资源、品牌资源，本就没有资源优势的单店的生存空间更进一步被挤压；聚焦单店本身，多数传统单店仍存在着人为经验型管理、无系统经营等，同时，不具备教育、培训员工导购专业技能的能力，这就造成了其经营水平和服务水平势必难以与规范化、规模化的大连锁品牌相抗衡。

对于这一点，李茂银也直言，“现在夫妻老婆店好像还能活，那是因为他们经营费用低，但回过头来看，他们其实是没有生命力的，因为他们没有供应链整合能力和互联网驾驭能力，他们的发展是不可持续的，随着品牌集中度提高和消费者要求的提升，大批这样的门店会关闭。”

为此，阿拉小优早已形成了一套行之有效的赋能体系，在采访中，李茂银再次表达了自己的观点，“母婴渠道不适合搞大规模直营连锁，而是适合搞合作（或合伙），就是每个老板把自己的门店开好，平台把供应链整合、互联网工具的应用、会员管理、推广、异业协同以及供应链金融赋能等工作做到位。”

集中单店的力量干大事

“成千上万个门店组织在一起就可以发挥巨大的影响力，一方面可以整合优质商品资源，另一方面从量变到质变带来衍生盈利机会。”李茂银表示。确实，单店势单力薄，只有规模效应才意味着市场主动权，通过联盟聚合的力量整合成千上万优质单体门店（小系统或合伙系统店），不仅可以改变现有的孤军奋战和一盘散沙的局面，还能赋予单店和平台更多的底气，无论是在供应链话语权还是内部管理提升方面，都对门店有所助益。

还不影响自己干自己事

在这一套成熟的模式中，不影响自己干自己的事，各自都能干好各自的事，或是效率最大化的完美体现。

在采访最后，李茂银表示，“2023年线下母婴店淘汰率或达20%以上，行业集中度不断提升，预计三四年后有四五个平台型连锁会占到行业50%以上的份额，形成平台连锁主导，网红店、精品店、调理型门店补充，社区个体低成本店陪跑的格局。”

诚然，正如李茂银所言，“任何一个行业发展到一定程度，一定是趋向集中的，品牌、渠道也是一样。”伴随着行业整合并购全面提速，新一轮的效率革命正渐次到来，阿拉小优创新的“合作社模式”或为行业接下来的高质发展提供了一个更大的想象空间。

文章来源：母婴行业观察

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