江南春：这个世界充满着黑天鹅，所以我们要越来越习惯充满黑天鹅的世界。不确定的永远是环境，确定是我们自己这颗心。关于疫情什么时候会过去，具体的时间点也许有它的不确定性，但长期角度来说，总会过去的。中国的市场份额，消费的总量就在那，关键是你跑赢了大盘还是被淘汰出局了？你的市场份额是扩张了还是下降了？这才是问题的根本。

头部企业在这场疫情中，其实并没有那么紧张。这段时间我们跟很多头部企业的老大们都通了电话会议，更多的体会是，他们基本的策略都是踩油门，不是去踩刹车。虽然这次疫情给他们带来的损失也很大，但是更多的是看到，疫情冲击之下，很多中小企业以及没有太大竞争力的企业会全面出局，从而腾出巨大的市场空间，这是一个清扫市场的过程。

疫情对各个企业的影响是不同的，战略节奏也会纷纷发生很大的改变，但大多数头部企业是憋着劲要发力的，这个契机可以跟第二梯队拉开差距，可以将竞品退出后腾出的市场空间全部来拿下。所以，从头部企业来说，是一个品牌集中度大幅提升的过程。

拿分众来说，我们在电梯媒体行业，占了70%以上的市场份额。这一次疫情之后，我们根本不会去踩刹车。我们会继续按照原有计划从270万终端向500万终端进发，从一天覆盖三点几亿人口向5亿人口的覆盖进发。在未来3~5年要做到500亿的营收目标，朝着90%市场份额不断进发。

所以，对于有雄心的公司来说，危机永远是最大的战机。

胡超：我觉得在危机之下，最重要的还是企业的信念和定力。信念是一个人身上最神奇的力量，如果你相信自己一定能够战胜这场危机，能够转危为机，你就是一个成就思维，一个正向的思维，你会去寻找自己的机会，然后你会进行认真的盘点，看自己有什么，还可以做什么，怎么能做得好。此外，在危机之下怎么能够有定力也特别关键。

接下来看机会的话，母婴行业是一个相对比较幸运的行业，因为它是一个刚需和非刚需叠加的行业。在这个过程中，刚需的需求是不会被压制的，一些非刚需的需求可能是会被滞后的。所以疫情对行业来讲是一个优胜劣汰的过程，对一家企业来讲是一个倒逼成长、转危为机的机会。

其实我们大部分的生意都是在线下的，疫情对我们的影响还是很大的，疫情期间我们关闭了40%以上的门店，开着的门店人流也是非常有限的。在这种情况之下，我们让过去开发好的工具，发挥了更大的能力。

比如，我们现在的目标就是每一家店都要做直播，其实更核心的思维是，我们的在线门店和直播带货，解决的是跟消费者的沟通，解决的是品效合一，解决的零售效率的问题，所以这是通过疫情倒逼出来的一种能力的打造。

不止疫情期间，它也让我们看到了更广阔领域的效率提升的方式，比如我们会深层的去思考，门店到底在今后的运营过程中起到什么作用？物理门店和在线门店，包括直播带货这种新渠道，它们之间到底会发生什么样的化学反应？整体布局比例应该是怎样的？在人货场各个层面，怎么通过数字工具的赋能，让零售效率得以提升？所以，这次疫情一个是特别好的催化作用。

另外，之前大家觉得不可逾越的一些传播瓶颈，这次通过和品牌公司的合作、自身主题的营销，和消费者建立了一个更加深层的关系，而且它会永久的改变我们今后在内容营销上的打造。

杨德勇：谢谢胡总，现在是全民直播，在母婴行业尤其明显的是母婴店，基本上店长或者导购或者品牌方都在做直播。

杨德勇：下面请颜总分享一下疫情下企业的增长点在什么地方？此外，现在国外疫情这么严重的情况下，对于澳优乳业这种全球供应链布局的企业，影响几何？是如何去应对的？ 

颜卫彬：对于疫情这种事件，作为公司是没法避免的，我们要做的就是应付好这次的疫情，然后准备好下次。在我们公司有句话叫做“以战略的确定性来战胜市场的不确定性”。

我们首先是做奶粉的，奶粉是刚需，所以受的影响会比较小一点。我们要做的第一件事情就是在疫情之下保护好我们的员工，员工不要出事，人在什么都在。

第二件事情就是保护好我们的消费者，因为奶粉是刚需，所以要保证不断货。疫情初期好多门店都关闭了，物流也受到影响。如何用新的方式和门店一起来实现快速的配送，是我们要做的。

第三件事情就是如何让我们的整个生意链条不出问题，像我们这样全球化的公司，供应链的稳定是最重要的。在疫情初期，大年初一下午我们就开了管理会，来部署抗疫的工作以及进行经营方面的一些调整。我们不仅仅把国内的存货重新来进行调配，也把国外的一些存货赶紧发过来。

另外重新调整生产和管理计划，比如我们一些关键原材料的采购有三个月的库存，那么如何再加三个月，把一些关键原材料采购到手，这是我们在供应链方面的要做的一些事。

另外要赶紧创新营销服务，比如直播是一种非好的方式。我们公司一直坚持精准的个人营销模式，所以我们以及门店有大量的优质客户，不论你搞试用活动也好，直播也好，相应的流量成本比较低一点，转化也更加精准。所以这段时间要帮助我们自己的团队和门店做好直播，以及更好的线下线上化。

此外，我们还做了很多公益捐赠。我们企业是做营养品的供应，这个时候更要为社会做点事情。刚开始是跟红会合作，后来看到他们的工作压力比较大，有的配送不到位，赶紧发动自己的团队和经销商的网络、门店的网络来进行公益活动。这个事情体现了你的公司是一个有规划、有战斗力的良好组织。

疫情之后，增长点在哪里？我们是做科学营养的公司，这次疫情给我们上了很多的培训课。科学营养，其实免疫力是王道。这次疫情对我们公司提出了更高的一些要求，对我们的需求也更高了。

从我们发的财报也可以看出来，我们的业务还是继续保持增长的，疫情对于有良好准备，领导力、团队执行力和创新能力比较好的公司，实际上是一个机会。

杨德勇：颜总您判断国外的疫情大概什么时候能有一个缓和？作为企业的经营者，我们要有自己的一个预估和判断。

颜卫彬：我们真的没法来判断，只能尽量做好准备，来应对这件事情。整个婴幼儿配方奶粉的供应链还是非常全球化的，像乳清蛋白、乳铁蛋白这些重要的原料，还是要依赖海外的供应。对于我们说，在工厂里头实行更严格的管理，在团队里头实行更严格的管理和更好的培训，确保供应没有问题。

另外从运输环节尽量减少不确定性，比如像我们在一个在长沙的公司，在供应链的环节还是比较多的，我们的运输一般先运到上海，然后再进长江、进湘江再运到长沙。在年初的时候我们就已经部署了，全部改用铁运，中欧快线把它运到长沙，虽然运费贵那么一点点，但节省了运输的时间。

杨德勇：江总，在疫情期间我们也做过一些调研，其实有一些企业缩减了市场预算，还有一些企业调整了市场节奏。在疫情期间或者说这种特殊的时期，您觉得什么样的市场投放策略相对来说更有效一点？在疫情期间，企业有没有可能弯道超车？需要通过什么样的方式和组合？

江南春：人们每次面对危机，都会放大反弹，很多人会过度悲观和过度乐观。真正的理性是什么？比如说像奶粉行业，它是一个非常刚需的行业，其实有受到没太大的影响。

在刚需的行业当中，由于不确定性的产生，使用户有了很强的不安全感，不安全感会让用户向着大品牌聚集。举个例子，以前你出去吃饭经常去你网红餐厅，现在你出去就很老实，只选肯德基、麦当劳等大品牌。所以这次疫情对大品牌只会有利，优秀的企业肯定要利用这个时机打品牌、抢份额。

在美国做过一次研究，美国出现经济危机的时候，凡是收缩一美元的，大概以后都要付出几倍的代价补回来。如果你不收缩，这个时候是不是整个市场的干扰度更小？是不是媒体的价格会可能会更好一点？所以抓住这个时间窗口，扩大跟竞品的差距才是是根本。

我觉得基本上好的创业者都是乐观主义者，我自己也是。在好的时候万马奔腾，不好的时候就会有一马当先出来。就像刚刚胡总所讲的，这时候比的是创始人的心力和定力。

我自己03年创业做分众，正好是SARS期间，我当时大概创业两三个月，就有人跑来跟我说，你现在还要搞什么电梯楼宇媒体，下个月可能楼都关掉了，但我跟他们讲这是我最大的机会。

那时候我大概自己有5000万，一次性全部all in进去，等到SARS结束的时候，我把北京上海的楼全占完了，最后没有人跟我去比赛了。虽然当时的钱花完了，但是后面马上拿了很多融资。就是那个时间窗口，我们的市场规模已经形成了，领导地位也已经形成了，两年七个月之后，我们在美国上市。

所以我觉得危机绝对是一个战机，是把竞争排除掉的一个非常好的契机，但关键还是看你本身做的这件事有没有巨大的确定性，长期的战略的确定性，可以克服短期的不确定性。

文章来源：母婴行业观察

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