1月7日，由母婴行业观察主办的“穿越周期的方法·2024第十届未来母婴大会暨樱桃大赏年度盛典”在上海圆满收官。围绕《乐观者的生存法则》这一主题，母婴行业观察联合创始人兼CEO刘惠智，谷根孕婴创始人李志恒，善诺贝儿大中华区CEO、营小善新中医品牌创始人、边塞驼王创始人刘笔海，南国宝宝创始人刘江文，MIKI HOUSE全球事业部中国总经理森本敦子，英氏控股副董事长、常务副总裁万建明展开讨论，以下为精彩干货内容：

2024年的市场体感

母婴行业观察联合创始人兼CEO刘惠智：过去一年，母婴行业观察团队深度走访了全国各地的母婴市场，我们发现做得好的从业者几乎都对未来抱有明确的乐观态度。本次论坛，我们特别邀请到了其中的优秀代表，期待通过他们的分享，能为在座的母婴产业同仁们带来一些启发。首先请各位嘉宾谈一谈对过去一年最直观的体感。

谷根孕婴创始人李志恒：2024年的体感是行业很难，我认为难的背后是行业已经达到极寒时代，但极寒之后是新的希望，例如谷根孕婴在2024年第四季度实现了双增长。母婴行业洗牌过后有很多非常好的迹象，2025年大有希望。

善诺贝儿大中华区CEO、营小善新中医品牌创始人、边塞驼王创始人刘笔海：2024年的感受是难和快，但我认为难是给了我们这种陪跑型品牌、落地服务型品牌机会，“快”是因为这一年我们忙着解决各个母婴店遇到的难题，时间一眨眼就没有了。

南国宝宝创始人刘江文：2024年，乐观者前行。南国宝宝的销售额和利润都还是正向增长，宝贝天下里的42个头部连锁全部正向盈利。我认为母婴行业并不只是寒冬，还有很多温暖。

MIKI HOUSE全球事业部中国总经理森本敦子：过去一年，母婴行业受当前经济形势的影响，中低占位品牌之间竞争非常激烈。

英氏控股副董事长、常务副总裁万建明：2024年的体感：第一是难，比以往难一些；第二是不确定，发生了很多超越企业、品牌认知或掌控力的事情，但很多企业也获得了增长，背后的逻辑可能是做了难而正确的事情。2025年是我们的希望，2025年的春天已经到来。

2025年线下母婴渠道

应重点做好三件事情

刘惠智：李总，从您的角度来看，预计什么时候生意会有一定的好转，背后核心做对了什么？

李志恒：2024年虽然很难，但到第四季度以后，一些经营状态健康的连锁系统门店开始出现向好局面。2025年线下母婴店应重点做好三件事情：一是要在渠道整合的大潮中找准自身定位，积极寻求优质伙伴进行合作，获取优质资源，共同抵御市场风险；二是要紧跟时代步伐，积极拓展互联网营销和电商业务，布局抖音、美团、公众号、视频号等提升品牌曝光度，经过一年的坚持，谷根孕婴实现了门店会员大幅度的增长；三是要着力打造主推型门店，对连锁母婴店来说，流通粉不赚钱，要调整品类结构，做大专项粉和营养品。

刘惠智：2025年还会继续开店吗？会的话是基于哪些考量？

李志恒：谷根孕婴计划2025年在山西增开100家门店。现在是适者生存，很多门店拿10年前的思路开店，不是顾客不进他的店，而是他的店对顾客没有吸引力。谷根孕婴计划开设的门店具备三个特性：第一，门店有消费者喜爱的品牌，包括进口品牌、网红品牌；第二，门店能提供互联网服务，我认为2025年门店一定要有两个“翅膀”：抖音和美团；第三，是主推型门店，能做好顾问式服务、深层次服务，具备黏性，不是简单的搬运工。

谷根孕婴创始人李志恒

母婴行业难与不难是思维问题

刘惠智：海总，过去一年善诺贝儿保持着不错的增长势头，复盘来看善诺贝儿核心是做对了哪些事情？

刘笔海：整个母婴行业的难与不难不是时间问题，而是思维问题。从2023年、2024年开始，母婴门店要么向左走，参与加盟；要么向右走，做好自己的单店。而向右走、不做营养品，再过10年、8年还是很难。善诺贝儿是帮助门店把营养品卖得更好，例如2024年帮助一家母婴连锁实现了1200万元的营养品销售额，平均一家店一个月营养品的营业额在2.5万元左右，很多门店在和善诺贝儿合作之前营养品一年卖不到1万元。我认为当下的母婴店一定要转变思维，想好是向左走还是向右走，而品牌的责任是帮助门店提升专业，把营养品卖好。

刘惠智：站在今天看2025年或者未来五年，哪些营养品细分类目是您感兴趣的或者说有机会破局发展的？

刘笔海：未来营养品细分品类中有机会破局发展的还是长高板块，虽然这两年感觉已经迎来了高峰期，但我认为还会持续。中国部分地区的居民身高与全国其他地区或者欧美地区还存在差距，并且不是短期3-5年能追赶上的，需要连续几代人持续的营养补充。善诺贝儿未来也会持续深耕身高管理板块。善诺贝儿大中华区CEO、营小善新中医品牌创始人、边塞驼王创始人刘笔海

母婴渠道整合成功的四大关键点

刘惠智：江文总，在渠道整合方面，您认为宝贝天下成功背后核心做对了什么？

刘江文：宝贝天下的整合是两手抓，一手抓资源共建，供应链方面的整合，另外一手抓渠道强关系的整合。纯粹的供应链整合考验的是市场秩序，要选择好的合作伙伴；而渠道整合则更多要考虑强关系的整合，门头统一、内在不统一的联盟太多了，但没有看到有几个成功的。我认为整合成功的关键：第一，必须进行强关系整合，松散的联合没有意义，同时需要有合理的利益分配模式来平衡各方、实现深度合作；第二，供应链应具备显著优势，这也是整合最核心的条件之一；第三，具备强大的管理后台以及专业的管理能力，能帮助被整合门店提高管理效率；第四，秉持利他思维，愿意向合作伙伴让利以促进长期合作，好的模式一定是合作各方都受益的，尤其是能让合作伙伴先有利和更有利的模式才能跑得通。

刘惠智：整合做到什么程度是您内心比较满意的状态？

刘江文：我们没有设定固定的目标，顺其自然就好。我们做整合不是为了单一的企业，而是希望为行业贡献力量。母婴行业里很多人都在探索新模式，都是对行业的一种贡献，跑得人多了，总会跑出一条健康的路。我认为随着品牌的集中化，渠道也一定走向集中化，这是行业大势所趋、其他先行零售行业的经验之谈，也是规律、不可逆的。未来5-10年间，中国母婴行业的整合与集中化趋势将日益显著，预计整合后的头部连锁、组织或平台将占据约60%的市场零售份额，与当下的药店行业相当。品牌方也要多留意趋势，既要考虑眼前，单体店、小连锁是不错的机会；也要考虑长远，拥抱渠道集中化，拥抱与连锁的合作，共同推动母婴行业的健康发展。

南国宝宝创始人刘江文

不营销

如何建立维护品牌心智？

刘惠智：森本女士，MIKI HOUSE进入中国市场已经20多年，中国的人口环境发生了非常大的变化，这给企业经营带来了哪些挑战？你们又是如何调整应对的？

森本敦子：MIKI HOUSE成立于1971年，1987年在法国巴黎开设了第一家海外直营店，2002年在中国开设了第一家门店，随后重点布局各地的高端商场，截至目前在中国共有74家门店，在日本以外的多个国家和地区还开设有107家门店。尽管中国的新生人口数量在下滑，但MIKI HOUSE现有的门店布局还是难以满足中国消费者的需求，所以我们计划继续积极扩展门店布局，更好地服务中国市场。

刘惠智：在童鞋领域MIKI HOUSE的品牌认知度较高，请问你们是如何建立和维护品牌心智的？

森本敦子：MIKI HOUSE在海外市场上鲜少进行营销活动，其品牌声誉主要建立在用户间口口相传的良好口碑之上。我们坚持为孩子的成长提供安全可靠的产品，在这个过程中，我们认为最重要的不是产品价格，而是以最优质的材料和最先进的技术做最好的产品。

MIKI HOUSE全球事业部中国总经理森本敦子

品牌如何破解同质化难题？

刘惠智：万总，现在大家比较普遍的一个感受是零辅食产品的同质化越来越严重，现阶段你们是如何破卷的？另外，从头部品牌的视角，确定性的方向和生意增量在哪里？

万建明：不止零辅食，母婴行业各个类目都面临着同质化问题，并且未来可能会更严重。破解同质化的最好方法是差异化。就食品品类而言，做到差异化的最根本方法是从用户角度出发，提供创新的产品，包括不同的工艺、口感、风味、色泽、包装、品牌感受等。而产品的差异化则来自于技术创新，企业要做到长期主义、敢投入，例如英氏的研发投入每年都翻番，在研发团队建设上，和中国工程院单杨院士合作设立创新团队英氏工作室、聘请任国谱博士出任首席科学家。一个大品类的发展是不可能3-5年就实现的，一定是要经过10年、20年、30年甚至50年的发展。

刘惠智：关于未来的品牌建设和企业经营，从您的角度有哪些新的思考和方向？

万建明：做企业、做生意，我认为要做“乌龟”，因为活得长；不要做“蜡烛”，很亮但很短暂。关于英氏在未来发展上的思考：第一，要深耕主业，一定要通过技术、产品、营销、品牌以及品类渗透、复购、增长将零辅食这个品类培育起来；并且培养第二曲线，因为一项业务的发展一定有生命周期，作为企业需要找到新的可持续的增长点，比如英氏推出健康儿童零食品牌“忆小口”。第二，一定要组织创新，尤其是在母婴行业从分散走向集中的过程中。第三，一定要做好产品，没有好的、具备差异化的、独创的产品是无法激发消费者需求的，人人都抄作业，行业最后只会血红一片，产品是我们的根本。第四一定要做好管理，作为一家快消品企业，管理是永远的护城河，一定要利用好数字化这一工具。最后，从自身角度出发，零辅食品类不像奶粉或者营养品，可以一个单品可以打天下，其特点是多品类、多口味、多条码的组合，分阶不仅是英氏的理念和主张，也是零辅食得以发展壮大的根本。

英氏控股副董事长、常务副总裁万建明

刘惠智：感谢各位嘉宾的精彩分享，希望能给大家带来新的启发和思考。

文章来源：母婴行业观察

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